(struktura organizacyjna)

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania
Portal moze zapisywać w przeglądarce uzytkownika informacje związane z logowaniem oraz statystykami oglądalności. Jeśli nie zgadzasz się z tym, opuść stronę.

Przeglądanie katalogu

Przeglądaj katalog według:
Autorzy  Tytuły  Słowa kluczowe

Wyszukiwarka pełnotekstowa

Wpisz słowa kluczowe oraz modyfikatory. W razie potrzeby, skorzystaj z instrukcji obsługi wyszukiwarki.
Instrukcja wyszukiwarki (ukryj)

 

Strona 5 z 45

 

<< Poprzednia :: Następna >>

Cytaty i parafrazy dla: (struktura organizacyjna) (80 - 100 z 886)





Maria Kosek-Wojnar, Finanse samorządu terytorialnego. , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, ISBN: 83-7252-140-9



Aneta Michalak, Finansowanie inwestycji w teorii i praktyce. , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, ISBN: 978-83-01-15126-3
  • (cytat, str. 19) "Inwestor to podmiot podejmujący inwestycję. Jest on odpowiedzialny za całokształt przebiegu procesu inwestycyjnego. Według prawa budowlanegoz 07.07.1994- Prawo budowlane inwestorem jest osoba prawna lub inna jednostka organizacyjna(związek gospodarczy składający się z kilku podmiotów czy tez podmiot sektora publicznego), która na mocy odrębnych przepisów jest uprawniona do dysponowania środkami finansowymi na realizacje inwestycji i realizuje te inwestycję. Inwestorem jest również osoba fizyczna realizująca inwestycję."
  • Słowa kluczowe: inwestor
  • (cytat, str. 33) Grupa powiązanych kredytobiorców: "struktura ta, składająca się na ogół z kilku podmiotów, jest tworzona z myślą o osiągnięciu jednostkowego celu, jakim jest uzyskanie wysokiego kredytu. Jej trwanie jest związane z czasem obowiązywania umowy kredytowej. Ta swoista wspólnota kredytowa, przypominająca swoją formą konsorcjum, może być rozwiązaniem dla podmiotów zamierzających wspólnie realizować w przedsięwzięcie inwestycyjne, ale poza nim chcący pozostawać w luźnym związku."
  • Słowa kluczowe: kredytobiorca
  • (cytat, str. 73 - 74) "struktura źródeł finansowania wraz z kosztem kapitału stanowi o średnim ważonym koszcie kapitału. W celu jego ustalenia należy wyznaczyć koszt kapitału pochodzącego z poszczególnych źródeł, np. koszt kapitału akcyjnego, koszt kredytów bankowych, koszt kapitału ze sprzedaży obligacji itp. Każdy z elementów kapitału podlega odmiennej wycenie, w zależności od sposobu ustalania korzyści dla kapitałodawcy, rozwiązań podatkowych itp następnie koszty kapitału 'wazy się' udziałem poszczególnych źródeł w strukturze kapitału. Średni ważony koszt kapitału(WACC- Weighted Average Cost of capital) wyraża ponoszony przez kapitałobiorcę rzeczywisty koszt pozyskania kapitału niezbędnego do sfinansowania przedsięwzięcia inwestycyjnego."
  • Słowa kluczowe: koszt kapitału



Aleksandra Duliniec, Finansowanie Przedsiębiorstwa. , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, ISBN: 978-83-208-1963-8
  • (cytat, str. 103) Zapotrzebowanie na kapitał i jego struktura w przedsiębiorstwie oraz dostępność poszczególnych źródeł finansowania są w znacznym stopniu zdeterminowane przez czynniki wewnętrzne , wynikające z poziomu rozwoju przedsiębiorstwa i jego bieżącej sytuacji ekonomiczno-finansowej. Do najważniejszych czynników w tym zakresie należą:
    - wielkość przedsiębiorstwa i wysokość tworzonych przepływów pieniężnych,
    - rentowność prowadzonej działalności
    - możliwości rozwojowe i planowane nakłady inwestycyjne
    - branża, w której działa przedsiębiorstwo
    - pozycja konkurencyjna
    - ryzyko operacyjne (zmienność wyniku operacyjnego i salda operacyjnych przepływów pieniężnych)
    - realizowana polityka podziału wypracowanego zysku i wypłat dywidend
    - notowanie przedsiębiorstwa (spółki) na rynku regulowanym
  • Słowa kluczowe: cykl życia przedsiębiorstwa



Rafał Szczepanik, Adam Pasternak, Firma jak Kamorra. 11 strategicznych zasad mafii w legalnym biznesie., Helion, Gliwice 2010, ISBN: 978-83-246-1896-5
  • (parafraza, str. 154 - 156) Elementy struktury organizacyjnej i decyzyjnej przedsiębiorstwa:
    1. Jednoznaczna hierarchia. Każdy musi wiedzieć komu podlega i mieć tylko jednego szefa.
    2. Decyzyjność. Im mniej komitetów, gremiów i rad, tym lepiej dla szybkości decyzji i odpowiedzialności za nią. Nie oznacza to jednak braku konsultacji - decydent ma obowiązek zebrać opinie od innych osób.
    3. Niewiele szczebli w hierarchii. Chuda i płaska drabina organizacyjna oznacza, że decyzje zapadać będą tam, gdzie powinny. Delegowanie niemal zawsze oznaczało poprawę jakości zarządzania i przyspieszania decyzji.
    4. Precyzyjny opis odpowiedzialności i zakresu działań. Mądrze podzielona praca. Doprecyzowanie, kto co wykonuje, za co odpowiada, po jakie decyzje można się zwrócić.
  • Słowa kluczowe: organizacja
  • (parafraza, str. 167 - 172) 11 filarów skutecznej strategii biznesowej:
    1. Wypracowanie skutecznego modelu biznesowego
    2. Skupienie na podstawowym obszarze swojego biznesu.
    3. Nastawienie na ciągłe uczenie się potrzeb klientów.
    4. Uczynienie z aktywnej "wychodzącej" sprzedaży jednej z najbardziej kluczowych funkcji w firmie.
    5. Twórcze podejście do produktu, rynku i konkurencji.
    6. Polityka personalna.
    7. Operacyjna i wdrożeniowa efektywność.
    8. Maksymalnie odchudzona organizacja, likwidacja zbędnych procesów i kosztów.
    9. Uporządkowanie i prosta struktura organizacyjna i decyzyjna.
    10. Minimalizacja kosztów stałych na rzecz zmiennych.
    11. Rozsądne inwestowanie oparte na racjonalnej analizie.
  • Słowa kluczowe: strategia biznesowa
  • (parafraza, str. 256 - 257) Główne etapy tworzenia prostej struktury organizacyjnej i decyzyjnej:
    1. Analiza wszystkich funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie.
    2. Stworzenie działów odpowiedzialnych za realizowane funkcje, przypisanie funkcji do tych działów, a w kolejnym kroku konkretnych stanowisk.
    3. Ponowna weryfikacja - zastanowienie się czy jakiś dział nie jest zbędny lub nadmiernie rozbudowany w stosunku do realizowanych funkcji.
    4. Jasne i jednoznaczne określenie, kto za co odpowiada, jakie decyzje podejmuje, kto komu podlega i kim zarządza.
    5. Przygotowana struktura, podział zadań, podział odpowiedzialności i decyzyjności musi spełniać jeszcze jedno kryterium: podporządkowanie strategii. Jest to działanie kontrolne, które można wprowadzać już na etapie konstruowania struktury.
  • Słowa kluczowe: struktura organizacyjna



Jan Antoszkiewicz, Firma wobec zagrożeń. identyfikacja problemów, POLTEXT, Warszawa 1997, ISBN: 83-86890-35-5
  • (cytat, str. 201) "Znaczący wpływ na grupę ma otoczenie bliższe, obejmujące zwykle firmę, z jej uwarunkowaniami, ograniczeniami, celami, strukturą organizacyjną oraz dynamiką rozwojową".
  • Słowa kluczowe: rozwój, otoczenie firmy, ograniczenia



Jeffrey C. Hooke, Fuzje i przejęcia. Jak skutecznie przeprowadzić transakcję, K.E. Liber, Warszawa 1998, ISBN: 83-909502-7-8
  • (cytat, str. 177 - 178) Wycena przedsiębiorstw ma niewiele wspólnego z podejściem naukowym. W prawie każdej próbie oszacowania wartości firmy istnieje wiele dyskusyjnych punktów i rozsądnie myślące osoby mają wszelkie podstawy do tego, aby nie zgadzać się z przyjętymi założeniami. Co więcej, każda z podstawowych metod wyceny wykorzystywanych przez wyspecjalizowane firmy i banki inwestycyjne jest względna i nienaukowa. Ten brak kategoryczności zostawia doświadczonemu w negocjacjach nabywcy duże pole do działania.
    W konkretnych przypadkach nabywca powinien stosować metody, które reprezentują cztery podstawowe podejścia:
    1. Analiza porównywalnych spółek publicznych (comparable public companies analysis) - rozpatrywaną jednostkę porównuje się z innymi firmami z branży. Wartość firmy można wtedy odnieść do konkretnych liczb, jak dochód netto, EBIT czy wartość księgowa. Dla wielu gałęzi typowe jest uzależnianie wartości firmy od wskaźników operacyjnych, jak zdolność produkcyjna, zasoby bogactw naturalnych lub liczba subskrybentów.
    2. Analiza porównywalnych transakcji (comparable merger transactions analysis) - szacunkowa wartość kandydata jest konfrontowana z ceną zapłaconą w zbliżonych transakcjach.
    3. Analiza zdyskontowanych strumieni pieniężnych (discounted cash flow analysis) - prognozy przyszłych zysków sprzedawcy są wyrażane w obecnej wartości i porównywane z ceną zakupu.
    4. Analiza wykupu wspomaganego dźwignią (leverage buyout analysis) - cena w tym przypadku kalkulowana jest według założeń podobnych do tych z metody dyskontowej. struktura kapitałowa wspomaganego wykupu jest następnie nakładana na strukturę kandydata i wymagająca z tego najwyższa akceptowalna cena porównywana jest z minimalną oczekiwaną przez sprzedającego kwotą.
  • Słowa kluczowe: wycena



George Stonehouse, Jim Hamill, David Campbell, Tony Purdie, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2001, ISBN: 83-88667-03-3
  • (cytat, str. 38) Kompetencje/zdolności ogólne
    Są to aktywa takie jak zdolności wyjątkowe dla branży, relacje i wiedza organizacyjna, które są w dużym stopniu aktywami niematerialnymi i niewidocznymi. Kompetencje i możliwości często są generowane wewnętrznie, ale mogą być uzyskiwane dzięki współpracy z innymi organizacjami. Innymi słowy, kompetencje mogą być dzielone bądź tworzone wspólnie przez wiele organizacji. Często są one dzielone pomiędzy daną organizację i jednego lub więcej jej dostawców, dystrybutorów lub klientów.
  • Słowa kluczowe: kompetencje, zdolności
  • (parafraza, str. 83 - 85) Czynniki decydujące o krajowej przewadze konkurencyjnej:
    1. uwarunkowania czynnikowe,
    2. uwarunkowania popytowe,
    3. sektory powiązane i wspomagające,
    4. strategia firmy, struktura i rywalizacja,
    5. rola przypadku,
    6. rola rządu.
  • Słowa kluczowe: przewaga konkurencyjna, czynnik



Dariusz Dziuba, Gospodarki nasycone informacją i wiedzą. Podstawy ekonomiki sektora informacyjnego, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2000, ISBN: 83-87374-17-2
  • (cytat, str. 47 - 48) Często wyróżnianymi rodzajami wiedzy są wiedza wewnętrzna i zewnętrzna. Wiedza wewnętrzna uzyskiwana jest z wnętrza organizacji; można ją wydobyć dzięki zgromadzeniu i przeanalizowaniu informacji, które przedsiębiorstwo już posiada. Wiedza zewnętrzna pochodzi spoza organizacji, ze środowiska, w jakim organizacja działa; można ją uzyskać na drodze wymiany z innymi organizacjami lub pracownikami.
    Wiedza wewnętrzna to niejawne wartości firmy - wizja rozwoju, misja, kultura organizacyjna, atmosfera współpracy w zespole, duch zespołu, itd. Wiedzę zewnętrzną stanowią zasoby niematerialne, czyli "wartości" organizacji, wartości zawarte w wiedzy menedżerskiej firmy. Perechuda, 1999
  • Słowa kluczowe: wiedza
    Komentarze i źródła pierwotne: Bartosz Banduła, Specyfika analizy ekonomiczno finansowej przedsiębiorstwa w procesie prywatyzacji.



Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów. , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, ISBN: 83-208-1543-6
  • (cytat, str. 18) Są cztery kluczowe czynniki powodzenia w doprowadzaniu do powszechnego i skutecznego uczestnictwa:
    - kultura organizacyjna
    - dobrowolność
    - szkolenie
    - i wyrażanie uznania.
  • Słowa kluczowe: uczestnictwo
  • (cytat, str. 74) Wykres rybiego szkieletu (wykres przyczynowo-skutkowy) - (...) jego struktura przypomina szkielet ryby. Wykresy rybiego szkieletu służą do oddzielania przyczyn od skutków i są ogromnie pomocne w dostrzeganiu przez grupę całokształtu problemu.
  • Słowa kluczowe: wykres rybiego szkieletu



Tadeusz Sikora, Danuta Kołożyn-Krajewska, HACCP- Koncepcja i systemy zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności. , Główny Ośrodek Doskonalenia Kadr, Warszawa 1999, ISBN: 83-90635-3-9
  • (cytat, str. 44) System jakości jest to struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasady niezbędne do zarządzania jakością (według PN-ISO 8402).
  • Słowa kluczowe: system jakości



Jerzy Dietl, Handel we współczesnej gospodarce. Instytucje, organizacja, technologia, strategia, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991, ISBN: 83-208-0811-1
  • (cytat, str. 17) Koncentracja polega na gromadzeniu zasobów gospodarczych w jednym przedsiebiorstiwe lub w innej instytucji, a także na kumulowaniu decyzji odnoszących się do alokacji owych zasobów. Proces łączenia samodzielnych wcześniej przedsiębiorstw w jedną całość jest jedną z form koncentracji nazywaną organizacyjną.
  • Słowa kluczowe: handel



Berdard Kubiak, Antoni Korowicki (red.), Human Computer Interaction. , Fundacja Rozwoju EG, Gdańsk 1997, ISBN: 83-86230-27-4
  • (cytat, str. 161) Integracja polega na połączeniu elementów składowych za pomocą wzajemnych relacji, tak by zapewniały określone funkcjonowanie zdefiniowanej strukturalnie całości. ... rozróżniamy integrację:
    - projektowoą - ujednolicenie norm, kodów, haseł itp.
    - techniczną - współpracujący ze soba sprzęt
    - organizacyjną - optymalizacja przetwarzania informacji, koordynacja funkcji i celów,
    - kontrsukcyjno-technologiczną - skojarzenie poprzednich 3 rodzajów.
  • Słowa kluczowe: integracja, definicja



Maria Próchnicka, Informacja a umysł. , UNIVERSITAS, Kraków 1990, ISBN: 83-7052-011-1
  • (cytat, str. 35) Lantz wskazuje na cztery grupy wzajemnie na siebie oddziałujących czynników, które mogą stać się źródłem powstawania barier w korzystaniu z informacji:
    a)Zasoby wewnętrzne (wiedza i umiejętności jednostki)
    b)Przygotowanie (gotowość) wewnętrzne (postawy, opinie, emocje jednostki)
    c)Zasoby zewnętrzne (warunki ekonomiczne, materiał, czas)
    d)Przygotowanie (gotowość) zewnętrzne (regulacje prawne, struktura społeczeństwa, postawy, opinie i emocje powstające w grupie).
  • Słowa kluczowe: informacja
    Komentarze i źródła pierwotne: Perspektywy są opisane w książce.
    Dużo więcej w książce.
  • (cytat, str. 43 - 44) Większość badaczy jest zgodna, co do tego, że w przebiegu procesu myślenia można wyróżnić pięć podstawowych faz:
    F1 - fazę genezy problemu, której celem jest dostrzeżenie i sformułowanie ogólnej struktury pewnej grupy problemów, w ramach której rozwiązywany problem występuje jako szczególny przypadek,
    F2 - fazę analizy cech sytuacji problemowej, której obiektem jest specyficzna struktura problemu, wyróżniająca go spośród innych problemów tej samej klasy i będąca podstawą do budowy dostatecznie ogólnego modelu sytuacji problemowej,
    F3 - fazę wytwarzania (generowania) pomysłów rozwiązania problemu, której efektem są zbiory różnorodnych pomysłów, przypuszczeń, hipotez, związane z poszczególnymi kierunkami rozwiązania,
    F4 - fazę oceny (ewaluacji) i wyboru pomysłów rozwiązania, w wyniku której dokonuje się wyboru jednego lub kilku pomysłów, uznanych za użyteczne,
    F5 - fazę urzeczywistnienia (weryfikacji) pomysłu, która prowadzi do podjęcia wstępnej realizacji pozytywnie ocenionego w poprzedniej fazie pomysłu, bądź pomysłów.
  • Słowa kluczowe: proces myślenia
    Komentarze i źródła pierwotne: Więcej w książce.

 

Strona 5 z 45

 

<< Poprzednia :: Następna >>




Osobiste
Przestrzenie nazw
Warianty
Widok
Działania
cytaty