Encyklopedia Zarządzania :: Metody planowania strategicznego
Przeglądanie katalogu (kliknij)
Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(cytat, str. 17) Strategia to wzór lub plan, który integruje w organizacji główne cele, obowiązujące polityki i logiki postępowania w zwartą całość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zasoby organizacji w trwały układ oparty na własnych kompetencjach organizacji, uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu i sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów.
(cytat, str. 23) H. Koontz i C. O’Donnell, charakteryzując istotę planowania, wskazują na cztery zasady wiążące się z tą funkcją:
1) przyczynianie się do osiągania celów — każdy plan, wynikając z istoty przedsiębiorstwa, musi się przyczyniać, przez celową i świadomą współpracę między grupami pracowniczymi, do osiągania celów;
2) prymat planowania — planowanie, będąc podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania, jest jednocześnie ich elementem; wszystkie inne funkcje przenikają planowanie; wszystkie funkcje przeplatają się wzajemnie i nawzajem się warunkują;
3) kompletność planowania — planowanie przypisane każdemu stanowisku kierowniczemu zmienia się w zależności od szczebla hierarchii i jest inne na różnych stanowiskach; stanowi jednocześnie spójny system budowania celów i sposobów ich osiągania;
4) efektywność planowania — ta zasada wskazuje na konieczność zapewnienia efektywności procesu planowania; ważny jest zatem nie tylko stopień osiągania celów, lecz także związany z tym koszt.
(cytat, str. 24) Dla R.L. Ackoffa planowanie to projektowanie przyszłości, jakiej pragniemy, oraz skutecznych środków jej realizacji. Do składników tego procesu zalicza on:
- wyszczególnienie konkretnych celów i zadań; - wybór zasad postępowania, programów, procedur, praktyk, za pomocą których należy dążyć do osiągania celów i realizacji zadań; - określenie rodzaju i ilości potrzebnych zasobów, sposobu ich wytworzenia lub nabycia oraz ich podziału między poszczególne kierunki działalności;
(cytat, str. 26) Planowanie polega na antycypowaniu decyzcji i działań, a więc nie tylko na przewidywaniu w przyszłości możliwości zaistnienia jakeigoś pożądanego lub niepożądanego stanu, lecz także na podejmowaniut takich przedsięwzięć po to, by niepożądany stan nie wystąpił, a pożądany zaistniał.
(cytat, str. 35) Proces planowania strategicznego składa się z dwóch podstawowych faz: analizy strategicznej i projektowania strategii. Obejmują one określoną sekwencję etapów. Każda z faz realizuje dwa główne zadania badawcze, które sprowadzają się do opracowania planu strategicznego.
(cytat, str. 36) Każda organizacja funkcjonuje w określonym otoczeniu. Oddziałując na otoczenie, utrzymuje się dzięki niemu, ale również otoczenie stwarza jej określone szanse i zagrożenia. Do najbardziej charakterystycznych cech otoczenia możemy zaliczyć:
1) unikalność — nie ma dwóch podmiotów, których otoczenie byłoby identyczne; skutkiem tego jest konieczność samodzielnego identyfikowania otoczenia przez każdą organizację;
2) dynamiczna natura — stan czynników opisujących otoczenie nie jest stały i ulega ciągłym zmianom; stąd potrzeba nieustannego analizowania zjawisk w nim zachodzących;
3) złożoność — w otoczeniu analizuje się wiele ściśle ze sobą powiązanych czynników, które pozostają w nieustannych interakcjach;
4) zróżnicowany poziom kontroli — stopień wpływu organizacji na poszczególne czynniki otoczenia jest różny.
(cytat, str. 48) Przez metodę planowania strategicznego będziemy rozumieć taki tok postępowania badawczego, który, ukierunkowując działalność praktyczną związaną z formułowaniem strategii zarządzania, wyznacza kolejne sekwencje działań, przybierające postać etapów czy kroków badawczych, określa dla każdego z nich techniki pomocnicze oraz precyzuje zalecenia, wytyczne czy dyrektywy.
(cytat, str. 51) Z.MArtyniak: Kiedy metoda zaczyna umierać, wyrasta z nie zwykle nowa metoda, ona sama zaś - jako już stabilna i zastygła w określonym kształcie - staje się receptą, przepisem postępowania a więc techniką.
(cytat, str. 60) P. Czarnecki przyjmuje, że planowanie strategiczne, które składa się z dwóch cząstkowych procesów badawczych — analizy strategicznej i projektowania strategii, obejmuje następujące sekwencje działań:
(cytat, str. 74) Metoda Diament M.E. Portera oparta jest na modelu konkurencyjnym narodów. Stanowi, ona że funkcjonowanie organizacji jest skutkiem oddziaływania ogólnych cech państwa. One to, kształtując otoczenie firmy, tworzą pewien kontekst, w którym powstają i konkurują firmy, i który sprzyja uzyskiwaniu przez nie przewagi konkurencyjnej lub to utrudnia.
(cytat, str. 80) Istota metody analizy partnerów sprowadza się do ustalenia, a następnie zbadania, strategicznych partnerów organizacji. Wykorzystując analizę wielu definicji partnerów, jakie podali R.K. Mitchell, B.R. Agle i D.J. Wood, przyjmiemy za T. Kaflen, ich następujące charakterystyki: .
- zależność między firmą a partnerem jest zazwyczaj obustronna, ale nie musi być zrównoważona; - firma może być uzależniona od partnera, który tworzy podstawę jej istnienia, przeżycia, ma nad nią władzę; - partnerzy są uzależnieni od firmy moralnie i prawnie, pozostają pod jej wpływem; - siła zależności między firmą a partnerami podlega zmianom w czasie; - relacje firma-partner mają charakter kontraktowy, dążą do równowagi; - relacje opierają się na uzasadnionych prawem żądaniach, oczekiwaniach, muszą zmierzać w kierunku ich zaspokojenia lub osłabienia.
(cytat, str. 80) Partnerzy, cechy: - zależność miedzy firną a partnerem jest zazwyczaj dwystronna, ale nie musi być zrównoważona, - firma może być uzależniona od partnera, który tworzy podstawę jej istnienia, przeżycia, ma nad nią władzę, - partnerzy są uzależnieni od firmy moralnie i prawnie, pozostają pod jej wpływem, - siła zależności między firmą a partnerami podlega zmianom w czasie, - relacje firma-partner mają charakter konraktowy, dążą do równowagi - relacje opieraą sie na uzasadnionych prawem żadaniam, oczekiwaniach, muszą zmierzać w kierunku ich zaspokojenia lub osłabienia.
(cytat, str. 93) Przyjmując za kryterium trend procesu zachodzącego w otoczeniu i odpowiadający mu trend procesu wewnątrz organizacji, G. Gierszewska i M. Romanowska wyróżniają trzy rodzaje luki strategicznej, identyfikowanej w toku analizy makrootoczenia:
- luka zgodności, gdy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne; - luka nadmiaru, gdy trend procesu wewnętrznego organizacji wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu; - luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu.
(cytat, str. 97) Metodę QUEST charakteryzują, podobnie jak metodę delficką,następujące cechy:
- kompetentność wyrażających opinie przez udział ekspertów, - świadomy dobór uczestników badania, - pisemna forma wyrażania opinii, - wielokrotne zbieranie opinii tej samej grupy ekspertów na potrzeby tego samego badania.
(cytat, str. 105) Istota metod scenariuszowych sprowadza się do opisu zjawisk oraz wskazania ich logicznego i spójnego następstwa, a przez to do ustalenia sposobu, w jaki będą się one rozwijały w przyszłości. Punktem wyjścia jest więc stan interesującego nas zjawiska, dla którego tworzy się przyszły, alternatywny ciąg zdarzeń. Powstające scenariusze są więc układem zdarzeń, powiązanych w logiczną, na ogół chronologiczną sekwencję, które powinny:
- być istotne dla zjawiska, dla którego sporządzany jest scenariusz; - odnosić się do określonego czasu; - być ze sobą powiązane za pomocą różnego rodzaju relacji (formalnoprawnych, przyczynowo-skutkowych, czasowego następstwa, prawdopodobieństwa warunkowego) w taki sposób, że aproksymację całego układu zdarzeń można otrzymać na podstawie hipotez wyprowadzonych z tych relacji.
(cytat, str. 106) Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń obejmuje działania zgrupowane następującą sekwencję etapów:
1. Ustalenie zakresu analizy. 2. Identyfikacja czynników determinujących wyniki decyzji strategicznych. 3. Określenie sił zewnętrznych. 4. Ustalenie logiki scenariuszy. 5. Analiza skutków scenariuszy. 6. Analiza skutków decyzji.
(cytat, str. 108) Procedura realizacji scenariuszy symulacyjnych obejmuje następujące trzy etapy:
1. Budowa modelu ekonometrycznego, opisującego warunki funkcjonowania organizacji. 2. Przeprowadzenie symulacji i opracowanie scenariuszy. 3. Formułowanie opcji strategicznych i wybór strategii.
(cytat, str. 126) Krzywa doświadczeń, nazywana również krzywą doświadczenia, także należy do metod analizy otoczenia konkurencyjnego. Jak zauważa A. Stabryła: „jest wykresem, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy”. Niejednokrotnie jest identyfikowana jako prosty, a zarazem łatwy w zastosowaniu instrument badawczy. Sprowadza się ona wówczas do wykreślenia krzywej oraz jej interpretacji.