Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 23)

• (cytat, str. 13 - 15) Zalety i wady pacy w zespole
  Najczęściej wymieniane wady to:
  
• Zbyt długi czas, który przeznaczają członkowie zespołu na wzajemną komunikacje – za dużo się mówi, a za mało działa;
  
• Złe relacje między ludźmi, mogące znacznie obniżyć jakość pracy;
  
• Cała organizacja może ucierpieć, gdy zespoły rywalizują między sobą.
  Z pracy zespołowej płyną też korzyści:
  
• Praca z innymi ludźmi najczęściej wyzwala u większości osób więcej energii i kreatywności, zgodnie z przysłowiem „co dwie głowy, to nie jedna”, różne perspektywy i propozycje mogą zaowocować twórczymi rozwiązaniami;
  
• Praca z ludźmi może dawać dużo satysfakcji; ludzie są z natury istotami społecznymi, a struktura i przestrzeń zespołu stwarzają możliwości dla wszystkich jednostek, umożliwiają ich rozwój tak, aby każda mogła się wykazać;
  
• Praca zespołowa może być efektywna; im więcej umiejętności i doświadczenia ma zespół, tym wspólnie ludzie mogą stworzyć systemy, w których wykorzystują swoją energię i czas w najbardziej odpowiedni sposób.
  Należy też zdawać sobie sprawę. Że czasami nie mamy wyboru i niektóre zadania możemy realizować tylko Dzięki za wszystko pracy zespołowej.
  
Słowa kluczowe: wada, praca zespołowa, zalety, praca w grupie

• (cytat, str. 15) E. Schnie definiuje grupę jako liczbę osób, które:
  1) są związane wzajemnymi interakcjami;
  2) są psychologicznie wzajemnie siebie świadome;
  3) spostrzegają siebie jako grupę.
  Przy takim założeniu te trzy warunki muszą być spełnione, jeżeli chcemy odróżnić grupę od zwykłego zbioru jednostek. Schnie zakłada również, że grupy mają wspólny cel. Grupy pracownicze np. mają jasny cel, który wyraża się w rodzaju wykonywanych zadań i oczekiwanych standardach wykonania. Grupy te powołuje się ze względu na różne cele:
  
• wykonywania zadań;
  
• rozwiązywania problemów;
  
• podejmowani decyzji;
  
• dzielenia się informacjami;
  
• sformułowania nowych pomysłów.
  
Słowa kluczowe: grupa, definicja, Grupa pracownicza

• (cytat, str. 15) E. Schnie definiuje grupę jako liczbę osób, które:
  1) są związane wzajemnymi interakcjami;
  2) są psychologicznie wzajemnie siebie świadome;
  3) spostrzegają siebie jako grupę.
  Przy takim założeniu te trzy warunki muszą być spełnione, jeżeli chcemy odróżnić grupę od zwykłego zbioru jednostek. Schnie zakłada również, że grupy mają wspólny cel. Grupy pracownicze np. mają jasny cel, który wyraża się w rodzaju wykonywanych zadań i oczekiwanych standardach wykonania. Grupy te powołuje się ze względu na różne cele:
  
• wykonywania zadań;
  
• rozwiązywania problemów;
  
• podejmowani decyzji;
  
• dzielenia się informacjami;
  
• sformułowania nowych pomysłów.
  
Słowa kluczowe: grupa, definicja, Grupa pracownicza

• (cytat, str. 19 - 20) Wielkość grupy
  Nie istnieje magiczna formuła, określająca optymalną wielkość grupy. W jednej sytuacji 3 osoby tworzące grupę mogą idealnie osiągnąć cele grupowe; w innym wypadku liczna ta byłaby nieadekwatna do zadań grupy. Wiele zależy od takich zmiennych jak osobowość członków grupy, zadania, które ma on Ado wykonania oraz efektywności kierowania. Jednak jako generalną zasadę możemy przyjąć, że wielkość grupy powinna być dostateczna, aby zapewnić zasoby, z których można czerpać celu osiągnięcia celów zarówno organizacyjnych, jak i członków grupy. (...)
  Problem określenia optymalnej liczby osób, które mogą być kierowane i kontrolowane przez jednego kierownika czy mistrza, nazwano rozpiętością kontroli. Pojęcie jest wykorzystywane do opisania maksymalnej liczby podwładnych bezpośrednio kontrolowanych przez zwierzchnika. Prawdopodobnie najbardziej znaną teorią dotyczącą rozpiętości kierowania była koncepcja V. A. Graicunasa, francuskiego konsultanta w dziedzinie zarządzania, starającego się w sposób matematyczny odzwierciedlić relacje między liczbą podwładnych kontrolowanych przez kierownika a ogólną liczbą relacji, z którymi będzie miał do czynienia.
  
  Wzór Graisunasa wygląda następująco:
  
  R = n(2n – 1 + n – 1),
  
  gdzie: n – liczba podwładnych.
  
  Za pomocą tego wzoru opisuje się następującą zależność: kiedy kierownik ma dwóch podwładnych, wtedy ogólna liczba możliwych interakcji wynosi 6, ale gdy kieruje on sześcioma podwładnymi, wówczas liczba wzrasta gwałtownie do 122 interakcji!
  
Słowa kluczowe: grupa, Grupa pracownicza, wielkość jednostki roboczej
Komentarze i źródła pierwotne: grupa

• (cytat, str. 39) Wpływ styli kierowania na motywację podwładnych
  Styl kierowania Motywacja podwładnych
  Kierownik autokrata, narzucający opinie i decyzje - Motywacja władzy
  Kierownik autokrata umiarkowany, zachowujący pozory liczenia się z zespołem Umiarkowany poziom motywacji władzy, umiarkowany poziom motywacji osiągnięć
  Kierownik wzorzec, poświęcający się, zaangażowany, pozostawiający podwładnym dużo swobody - Motywacja osiągnięć
  Kierownik koordynator, dążący do osiągnięcia dobrych wyników poprzez indywidualne oddziaływanie na podwładnych - Umiarkowany poziom motywacji władzy, osiągnięć afiliacji
  Kierownik afiliator, ceniący przyjemne stosunki ze swoimi podwładnymi - Motywacja afiliacji
  Kierownik integrator, dbający, aby wszystkie decyzje były podejmowane wspólnie - Motywacja afiliacji i osiągnięć
  Źródło: M. Holstein – Beck, 1978
  
Słowa kluczowe: styl kierowania, motywacja
Komentarze i źródła pierwotne: Źródło: M. Holstein – Beck, 1978

• (cytat, str. 54) Zasady wzbogacania zadań pracy według F. Herzberga
  Zasada Motywacja
  Zmniejszenie kontroli przy zachowaniu odpowiedzialności Odpowiedzialność i indywidualne osiągnięcia
  Zwiększenie odpowiedzialności Odpowiedzialność, uznanie
  Uhonorowanie dodatkowym uznaniem, swoboda w pracy Odpowiedzialność, osiągnięcia i uznanie
  Dostarczenie pracownikom kompletnych zadań do wykonania Odpowiedzialność, osiągnięcia i uznanie
  Dostarczeni pracownikom bezpośrednich raportów z pominięciem kierownictwa Uznanie
  Wprowadzenie nowych, trudnych i poprzednio nie wykonywanych zadań Rozwój i uczenie się
  Przypisanie jednostkom specjalnych zadań, które umożliwiają im stanie się ekspertami Odpowiedzialność, rozwój, awans
  Źródło: F. Herzberg, 1986, s.59
  
Słowa kluczowe: motywacja, sposób
Komentarze i źródła pierwotne: Źródło: F. Herzberg, 1986, s.59

• (cytat, str. 70) Styl autorytarno – despotyczny (często znany jako opresyjno – autokratyczny). Kierownik stosujący ten styl stwarza taki klimat, w którym członkowie zespołu nie komunikują się z nim swobodnie. Dyktuje, co ma być zrobione, i oczekuje natychmiastowego wykonania. System nagród i kar jest wyraźne określony, a ewentualne nowe pomysły, wysuwane przez członków zespołu, rzadko są akceptowane. Kierownik preferujący ten styl kierowania zakłada prawdopodobnie, że ludzie nie lubą pracować i aby w pracę włożyli dostateczny wysiłek, muszą być kontrolowani (teoria X).
  
Słowa kluczowe: styl kierowania, styl, styl autokratyczny

• (cytat, str. 70) Styl autorytarno – życzliwy (często znany jako paternalistyczny). Kierownik stosujący ten styl reprezentuje podobną postawę wobec podwładnych jak kierownik autorytarno – despotyczny, z tą tylko różnicą, że tego nie okazuje. Próbuje być przez cały czas dobrym kolegą, prowadząc politykę otwartych drzwi. Odgrywa rolę „ojca i matki”. Interesuje się sprawami swoich podwładnych, gdyż sądzi, że tak powinien. Ponadto uważa, że jeśli jego pracownicy są zadowoleni, to równocześnie są efektywni. Kierownik ten nie dąży do współpracy i partnerstwa z wydawanymi poleceniami. Wydaje polecenia zgodnie z tym, czego sam sobie życzy, ale robi to w taki sposób, żeby stworzyć wrażenie, że dostosował się do życzeń podwładnych.
  
Słowa kluczowe: styl kierowania, styl

• (cytat, str. 70) Styl konsultatywny. Kierownik stosujący ten styl kierowania jest rzeczywiście zainteresowany tym, co członkowie zespołu sądzą na temat problemu do rozwiązania. Konsultuje się z nimi, słucha ich opinii i często bierze je pod uwagę w chwili podejmowania decyzji. Prezentowana przez niego postawa wobec podwładnych wynika z założeń teorii Y. Nie jest wcale powiedziane, że kierownik konsultant jest przekonany co do wszystkich wspomnianych założeń, ale przynajmniej uważa, że w większości wypadków są one prawdziwe, i w związku z tym prezentuje konsultatywne podejście w swoim stylu kierowania.
  
Słowa kluczowe: styl kierowania, styl

• (cytat, str. 70) Styl demokratyczny. Kierownik stosujący ten styl kierowania jest głęboko przekonany, że wymienione założenia teorii Y są prawdziwe, i dąży nie tylko do tego, aby grup uczestniczyła w procesie podejmowani decyzji, lecz także chce mieć pewność, że jest całkowicie podporządkowana celom organizacji.
  
Słowa kluczowe: styl kierowania, styl, styl demokratyczny

• (cytat, str. 71) Teoria dopasowanego przywódcy F. Fiedlera
  F. Fiedler wykazał, że jeżeli (a) przywódca ma dobre relacje z grupą podwładnych, mierzone przez poziom ich akceptacji jego działań, i (b) wysoką pozycję władzy, tzn. może karać lub nagradzać podwładnych, a (c) zadanie jest wyraźnie określone, ma jasne cele, jest niewiele sposobów osiągnięcia zamierzania i wykonania zadania, to można powiedzieć, że znajduje się on w korzystnej sytuacji. W tych warunkach Fiedler znalazł negatywne korelacje między wysokim LPC (miara podstawowej orientacji kierowniczej; LPC: Least Preferred Co – worker – najmniej akceptowany współpracownik; za pomocą tej skali mierzy się orientację na ludzi i orientację na zadania), czyli najlepsze wyniki osiągnął przywódca zorientowany na zadania.
  1. W umiarkowanie korzystnych warunkach wyniki osiągają przywódcy z wysokim LPC.
  2. W niekorzystnych warunkach najlepsze wyniki osiągają przywódcy z niskim LPC – zorientowani na zadania.
  
Słowa kluczowe: przywództwo, przywódca, przywilej głosowy, przywództwo w strukturze organizacyjnej

• (cytat, str. 97) Określenie „kierowanie sobą” oznacza coś bardzo ważnego, co możemy nazwać dziesiątkami różnych słów, a mimo to istota rzeczy pozostanie i będzie wyrażać coś naprawdę znaczącego w życiu każdego z nas. Kierowanie sobą jest ideą, która towarzyszy nam od dawien dawna, wokół której znajdują się pomysły i wysiłki rzesz ludzi o różnych zainteresowaniach, profesjach i przekonaniach – praktycznie wysiłki nas wszystkich. Jeśli się zastanowimy, to niemal wszyscy walczymy w życiu właśnie o umiejętność i zdolność zarządzania sobą, bycia panem samego siebie. Nie ma chyb żadnej formy: filozofii, religii, światopoglądu, doktryny pedagogicznej lub psychologicznej, która wcześniej czy później, wprost lub nie wprost, nie wskazywałaby nam: jak żyć, jak decydować, jak kierować sobą, ku czemu zmierzać, jak traktować życie i innych ludzi.
  
Słowa kluczowe: kierowanie, zarządzanie sobą

• (cytat, str. 115) W klasycznych badaniach nad przyswajaniem innowacji E.M. Rogersa (1961) wyróżniono pięć kategorii osób (...) w zależności od tego, jak szybko przyswajają zmiany. W następujący sposób charakteryzuje się poszczególne kategorie osób (cyt. Za D. Ekiert – Grabowską).
  1. Innowatorzy. Jest to najmniej liczna kategoria osób, ale najcenniejsza w procesie wprowadzania zmian. Nazywa się ich często entuzjastami, pionierami, osobami otwartymi na wszelkie nowinki. To innowatorzy należą do najchętniej inicjujących zmiany.
  2. Wcześnie przyswajający. Osoby te chętnie podążają za innowatorami, w nieco mniejszym stopniu podzielają ich entuzjazm, ale też są zwolennikami zmian i łatwo je przyswajają. Te obydwie kategorie osób często są nazywane agentami zmian i odgrywają rolę ich katalizatorów.
  3. Wczesna większość. Są to ludzie, którzy aczkolwiek niezbyt chętnie, nadążają jednak za zmianami, wprowadzając je wówczas, gdy inni już to zrobili. Nazywa się ich też czasami wczesnymi naśladowcami.
  4. późna większość. Osoby te przyswajają zmiany wtedy, kiedy inni nie tylko je już wprowadzili, lecz odnieśli sukcesy. Osoby te nazywa się także późnymi naśladowcami.
  5. maruderzy. Już sama nazwa wskazuje, że osoby te idą na samym końcu. Przełamywanie własnych oporów przychodzi im z dużym trudem, są niechętni zmianom i wprowadzają je tylko wtedy, kiedy już na prawdę muszą.
  
Słowa kluczowe: zmiany, innowacji proces, innowacje

• (cytat, str. 118) E. Schnie (1985) definiuje kulturę organizacyjną jako: wzorzec podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w trakcie procesu uczenia się, radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji – funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do przekazania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania, odczuwania i reagowania n ate problemy.
  E. Schein wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej.
  1. podstawowe założenia, stanowiące rdzeń kultury, będące podstawą jej innych komponentów, odpowiadające na problemy egzystencji, natury ludzkiej, rzeczywistości i prawdy.
  2. normy i wartości, stanowiące lepiej niż poprzednie bardziej obserwowalny poziom kultury, wyrażający się poprzez poglądy i postawy członków organizacji.
  3. artefakty i produkty, stanowiące obserwowalny komponent i wskaźnik kultury organizacyjnej, czyli tzw. materialną kulturę organizacji. Zaliczamy do niego strukturę organizacyjną, procedury i systemy, zachowania organizacyjne. Zachowania, rytuały i mity są też obserwowalnymi na tym poziomie wskaźnikami kultury.
  
Słowa kluczowe: kultura organizacyjna

• (cytat, str. 122) Dystans władzy to stopień nierówności między ludźmi, wynikający z zajmowanej przez nich pozycji w strukturze organizacyjnej. Możemy wskazać społeczeństwa, w których jest on mały, a których duży.
  1. duży dystans władzy jest związany ze scentralizowanymi strukturami organizacyjnymi, kontrolą i nadzorem zewnętrznym, znaczną dysproporcją władzy między przełożonym a podwładnym, a także między pracownikami zajmującymi pozycje w hierarchii organizacyjnej.
  2. Mały dystans władzy przejawia się m. in. decentralizacją i płaskimi strukturami organizacyjnymi, samodzielnie wykonywaną pracą, nastawieniem na kontakty między przełożonymi i podwładnymi.
  
Słowa kluczowe: Dystans władzy

• (cytat, str. 129) Obawy pracowników związane z zagrożeniem zaspokojenia potrzeb
  Potrzeby Zagrożenia
  Potrzeby fizjologiczne (ekonomiczne) Lęk przed zmniejszeniem zarobków
  Lęk przed zmniejszeniem premii
  Potrzeby bezpieczeństwa Lęk przed zwolnieniami
  Lęk przed zmianą godzin pracy
  Lęk przed nieznanym i trudnym
  Potrzeby afiliacji Niechęć do zaakceptowania nowych warunków społecznych pracy
  Strach przed utratą cenionych więzi społecznych
  Potrzeby szacunku, prestiżu Strach, że nowy sposób wykonania zagraża wysokiej samoocenie
  Niechęć przed krytyką obecnego sposobu wykonania
  Potrzeba osiągnięć, samorealizacji Lęk przed nudą, monotonią
  Lęk przed zmniejszeniem poczucia sensu pracy w organizacji
  Niechęć dotycząca niemożności uczestnictwa w planowaniu itp.
  
Słowa kluczowe: pracownik, obawa, zaspokajanie potrzeb

• (cytat, str. 131 - 132) W klasycznych badaniach nad przyswajaniem innowacji E.M. Rogersa (1961) wyróżniono pięć kategorii osób (...) w zależności od tego, jak szybko przyswajają zmiany. W następujący sposób charakteryzuje się poszczególne kategorie osób (cyt. Za D. Ekiert – Grabowską).
  1. Innowatorzy. Jest to najmniej liczna kategoria osób, ale najcenniejsza w procesie wprowadzania zmian. Nazywa się ich często entuzjastami, pionierami, osobami otwartymi na wszelkie nowinki. To innowatorzy należą do najchętniej inicjujących zmiany.
  2. Wcześnie przyswajający. Osoby te chętnie podążają za innowatorami, w nieco mniejszym stopniu podzielają ich entuzjazm, ale też są zwolennikami zmian i łatwo je przyswajają. Te obydwie kategorie osób często są nazywane agentami zmian i odgrywają rolę ich katalizatorów.
  3. Wczesna większość. Są to ludzie, którzy aczkolwiek niezbyt chętnie, nadążają jednak za zmianami, wprowadzając je wówczas, gdy inni już to zrobili. Nazywa się ich też czasami wczesnymi naśladowcami.
  4. późna większość. Osoby te przyswajają zmiany wtedy, kiedy inni nie tylko je już wprowadzili, lecz odnieśli sukcesy. Osoby te nazywa się także późnymi naśladowcami.
  5. maruderzy. Już sama nazwa wskazuje, że osoby te idą na samym końcu. Przełamywanie własnych oporów przychodzi im z dużym trudem, są niechętni zmianom i wprowadzają je tylko wtedy, kiedy już na prawdę muszą.
  
Słowa kluczowe: innowacja, zmiany, nowy produkt

• (cytat, str. 132 - 133) Przyjrzyjmy się bliżej charakterystykom cechom poszczególnych faz procesu wprowadzenia zmian.
  1. Faza odmrażania – na tym etapie jest uświadamiana potrzeba zmiany bądź też dochodzi do organizacji (firmy) informacja na temat konieczności zmiany pewnych elementów w postaci odczucia zmiany. Na tym etapie, aby cykl przebiegał prawidłowo, musi nastąpić akceptacja przeprowadzenia zmiany. Temu procesowi towarzyszą liczne opory, napięcia, niepokoje i jest to zjawisko naturalne, wywodzące się z poczucia zagrożenia dotychczasowego zaspokajania potrzeb pracowniczych.
  2. Faza zmieniania – na tym etapie poszukuje się informacji o zmianie, nowych pomysłów, sposobów postępowania. Warunkiem prawidłowego przeprowadzenia zmiany w tej fazie jest udzielenie pomocy w zdobywaniu informacji o zmianie i sposobach jej wprowadzenia, udzielenie zespołom pracowniczym informacji na temat przystosowania się do niej. Ta faza zwykle przebiega najefektywniej w warunkach partycypacji.
  3. Faza zamrażania – w tej fazie powinny nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji, normalizacja np. produkcji, scalanie wielu zaistniałych zmian. Na tym etapie oczekuje się pewnych ustalonych form zachowań, niezmiennych już zadań itp.
  
Słowa kluczowe: zmiany w firmie, wprowadzanie zmian

• (cytat, str. 133) Ludzie rzadko akceptują zmianę bez narzekań czy komentarzy, nawet jeżeli zmienia ich sytuację na lepsze. Opór wobec zmiany jest zjawiskiem naturalnym i zanim przezwycięży się go , trzeba rozważyć jego przyczyny.
  1. Nawyk – pracownikom wygodniej pracuje się w znanych warunkach. Praca staje się wtedy w dużej mierze przyzwyczajeniem, a ludzie nie lubią zmienia swoich nawyków.
  2. Konformizm – większość ludzi lubi się podporządkować akceptowanym sposobom pracy i zachowania. Cokolwiek zagraża zakłóceniom znajomego środowiska, jest traktowane podejrzliwie.
  3. Nieporozumienie – ludzie mogą nie rozumieć, co oznacza zmiana, i sądzą, że w rezultacie na niej stracą. Taka opinia wynika najczęściej ze słabej komunikacji.
  4. Zagrożenie własnych interesów – ludzie rzadko wieżą, że jakakolwiek zmiana w firmie przyniesie im indywidualnej jakąś korzyść. Maja tendencję do wyszukiwania bardziej negatywów zmiany niż jej pozytywów.
  5. Pogłoski – zmiany często są poprzedzane mnóstwem pogłosek, wymyślane przez osoby znające tylko część prawdy. Takie plotki są zwykle pełne ponurych informacji.
  6. Brak zaangażowania – zmiany zbyt często są narzucane ludziom bez dania im możliwości zadania pytań lub dyskusji o skutkach. Oczywiście nie zawsze jest możliwe lub praktyczne wciągnięcie wszystkich w proces wdrażania zmian w firmie.
  
Słowa kluczowe: opór wobec zmian, zmiany w firmie, zmiana organizacyjna

• (cytat, str. 134) Podsumowując rozważania na temat zmiany w organizacji, należy stwierdzić, że dobre kierowanie zmianą w zespole to:
  
• otwarta komunikacja na temat zmiany;
  
• przygotowanie pracowników do zmiany;
  
• dostarczeni pracownikom jak największej ilości informacji;
  
• gdzie tylko to jest możliwe, zaangażowanie pracowników w proces zmiany;
  
• jak najszybsze dementowanie pogłosek;
  
• ukazywanie korzyści zmiany;
  
• rozpoznawanie oporów i lęków przed zmianą;
  
• pozytywne myślenie o zmianie.
  
Słowa kluczowe: zmiany w organizacji, kierowanie zespołami ludzkimi, kierowanie ludźmi