Przeglądanie katalogu (kliknij)
Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
Wyszukiwarka pełnotekstowa (kliknij)
Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 80)
- (parafraza, str. 7) Strategia transnarodowa łączy konfigurację i koordynację globalną działalności gospodarczej z reakcją na potrzeby lokalne.
Strategia transnarodowa składa się z:
1. kluczowej kompetencji globalnej dającej dostęp do rynków globalnych;
2. szerokiego uczestnictwa na głównych rynkach światowych;
3. globalnej konfiguracji działań dotyczących wartości dodanej, która wykorzstuje zarówno podobieństwa, jak i różnice narodowe;
4. globalnej koordynacji i integracji działań;
5. reakcji na potrzeby lokalne tam, gdzie jest to wymagane;
6. zróżnicowanej struktury i organizacji.
Słowa kluczowe: strategia
- (cytat, str. 7) Definiujemy globalizację rynków miarą, według której rynek charakteryzuje się ogólnie podobnymi potrzebami klientów, klientami globalnymi i globalnymi segmentami rynku.
Słowa kluczowe: globalizacja rynków
- (cytat, str. 7) Globalizacja sektora oznacza zasięg, w jakim działania członków danego sektora są konfigurowane i koordynowane globalnie w celu osiągnięcia wartości dodanej.
Słowa kluczowe: sektor, globalizacja
- (cytat, str. 11) Podejście planistyczne lub celowe
Podejście to koncentruje się na planowaniu długookresowym w celu osiągnięcia dopasowania między strategią danej organizacji a jej otoczeniem (Ansoff, 1965; Learned i inni, 1965; Argenti, 1974,1980; Andrews, 1987). Kompetencje międzynarodowe zestawione są z szansami i zagrożeniami w otoczeniu. Zarządzanie strategiczne przedstawione jest jako usystematyzowany i deterministyczny proces, od fazy określania celów, poprzez analizę wewnętrzną i zewnętrzną, do formułowania i wdrażania całościowej strategii organizacyjnej ukierunkowanej na osiągnięcie dopasowania pomiędzy organizacją i jej otoczeniem. Każdy etap tego procesu jest ustrukturyzowany i zaplanowany.
Główną zaletą takiego usystematyzowanego planowania jest ujęcie w formie struktur skomplikowanych informacji, zdefiniowanie i skupienie się na celach działalności, ustanowienie narzędzi kontroli i określenie celów, które umożliwą pomiar wyników.
Istnieją jednakże niebezpieczeństwa nierozerwalnie związane z tym formalnym, planistycznym podejściem. Otoczenie danej firmy (w szczególności złożone otoczenie międzynarodowe) może być w dużym stopniu chaotyczne i skomplikowane. Informacje, na których oparte jest planowanie, mogą być w konsekwencji niepewne i częstokroć niedokładne. Przyjmowanie ściśle zdefiniowanych planów na podstawie niekompletnych informacji może w rezultacie prowadzić do błędnego podejmowania decyzji
Słowa kluczowe: podejście
Komentarze i źródła pierwotne: Andrews K.(1987), The Concept of Corporate Strategy, Homewood: Irwin
Ansoff H. I. (1965), Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York; McGraw-Hill
Argenti J.(1974), Systematic Corporate Planning, Sansbury-on-Thames: Nelson.
Argenti J.(1980), Practical Corporate Planing, Londyn:Unwin.
Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. i Guth W.D. (1965), Business Policy; Text and Cases, Homewood; Irwin
- (cytat, str. 11 - 12) Podejście ewolucyjne lub uczące się
Złożoność i dynamika współczesnych organizacji i ich otoczenia skłoniło wielu specjalistów do stwierdzenia, że strategia będzie wyłaniać się i rozwijać stopniowo wraz z upływem czasu (Lindblom, 1959; Mintzberg i Waters, 1985; Mintzberg i inni, 1995). Sugerowano, że organizacje po prostu jakoś sobie radzą pomimo całej złożoności. Jednakże badania Quinna (1978) sugerują, że wiele organizacji raczej stale adaptuje swe strategie do zmieniających się okoliczności, niż jakoś sobie radzi. Quinn nazwał to podejście logicznym stopniowaniem. Innymi słowy, strategia ewoluuje w sposób racjonalny w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu.
Słowa kluczowe: ewolucja, podejście
Komentarze i źródła pierwotne: Lindblom C.E. (1959), The science of muddling through [w:]Public Administration Reviwe, 19, s. 79-88.
Mintzberg H. i Waters J.A. (1985), Of strategies deliberate and emergent [w:] Strategic Management Journal, 6, s. 257-72
Mintzberg H., Quinn J.B. i Ghoshal S. (1995), The Strategy Process; Concepts, Contexts and Cases (wydanie europejskie), Englewood Cliffs: Prentice Hall
Quinn J.B. (1978), Strategies for change: logical incrementalism [w:] Sloan Management Reviwe, jesień, s. 1-21.
- (cytat, str. 11) McKiernan (1997) wyróżnia cztery ogólnie uznawane podejścia w zarządzaniu strategicznym:
1. podejście planistyczne (zwane również podejściem celowym lub planowanym);
2. podejście ewolucyjne (uczące się);
3. podejście pozycjonowania;
4. podejście zasobowe - zasobów, kompetencji i zdolności.
Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, podejście
Komentarze i źródła pierwotne: McKiernan P. (1997), Strategy past; strategy futures [w:] Long Range Planning, 30(5), październik.
- (cytat, str. 12) Podejście pozycjonowania
Poglądy na zarządzanie strategiczne w latach 80. były zdominowane przez prace Michaela E. Portera z Harvard Business School, którego pięć sił, strategia ogólna i model łańcucha wartości (Porter, 1980, 1985) przyczyniły się w dużym stopniu do wzbogacenia narzędzi stratega w organizacji. Zasadniczo podejście Portera do zarządzania strategicznego zaczyna się od analizy otoczenia konkurencyjnego przy użyciu modelu pięciu sił. Służy to dwóm głównym celom: wskazuje na potencjalną zyskowność danego sektora i wspomaga definiowanie odpowiedniej strategii ogólnej w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Po analizie zewnętrznej następuje analiza łańcucha wartości, która bada działania zmierzające do zwiększania wartości dodanej organizacji i powiązania między nimi. Etapem końcowym jest wybór strategii ogólnej, wsparty odpowiednią konfiguracją działań zwiększających wartość dodaną. Porter uważa, że określa to pozycję firmy w jej konkurencyjnym otoczeniu w taki sposób, że osiągnie ona przewagę konkurencyjną.
Słowa kluczowe: pozycjonowanie, podejście, 5 sił Portera
Komentarze i źródła pierwotne: Porter M.E. (1980), Competitive Strategy; Techniques for Analysing Industries and Competitors, Nowy Jork: The Free Press.
Porter M.E. (1985), Competitive Advantage, Nowy Jork: The Free Press
- (cytat, str. 12) Podejście zasobowe
Tak jak lata 80. zdominowane były przez szkołę pozycjonowania, tak w latach 90. nastąpił rozwój teorii zarządzania strategicznego opartego na zasobach. Podkreślały one nie wagę pozycji organizacji w odniesieniu do swojego sektora, ale sposób, w jaki zarządza się swoimi zasobami wejściowymi w celu rozwoju kluczowych kompetencji i zdolności wyróżniających (Prahalad i Hamel, 1990; Hamel i Prahalad, 1994; Heene i Sanchez, 1997; Kay, 1993; Stalk i inni, 1992). Badania w późnych latach 80. i wczesnych 90. (Rumelt, 1991; Baden-Fuller i Stopford, 1992) sugerują, że wybór sektora nie jest głównym czynnikiem określającym zyskowność firmy - większe znaczenie mają kluczowe kompetencje zasadnicze organizacji. Wskazuje to na podejście wewnętrzno-zewnętrzne w zarządzaniu strategicznym, oparte na założeniu, że przewaga konkurencyjna bardziej zależy od zachowania organizacji niż od jej otoczenia konkurencyjnego.
Słowa kluczowe: zasób, podejście
Komentarze i źródła pierwotne: Hamel G. i Prahlad C.K. (1994), Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press.
Heene A. i Sanchez R. (1997), Competence-Based Strategic Management, Nowy Jork: John Wiley.
Kay J. (1993), Foundations of Corporate Success, Oksford: Oxford University Press.
Stalk G., Evans P. i Shulmann L.E.(1992), Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy [w:] Harvard Business Review, marzec-kwiecień, s. 57-69.
- (cytat, str. 16 - 17) Macierz procesu zarządzania
Proces globalnego zarządzania strategicznego można najlepiej zilustrować za pomocą wielu pętli uczenia się, które powtarzają się w sposób ciągły. Funkcją owych pętli uczenia się jest wspomaganie uczenia się organizacji, by stale się rozwijała i usprawniała swoją transnarodową strategię. Proces strategiczny, zarówno formalny, jak i nieformalny, jest planowany i ewolucyjny. Proces ma charakter wewnętrzno-zerwnętrzny, a także zewnętrzno-wewnętrzny, gdyż strategia musi być kształtowana zarówno przez otoczenie, jak i zasoby, kompetencje i możliwości danej organizacji.
Słowa kluczowe: proces zarządzania, macierz
Komentarze i źródła pierwotne: Macierz procesu globalnego zarządzania znajduje się na rysunku na str. 16
- (parafraza, str. 17 - 18) Najważniejsze elementy macierzy procesu zarządzania:
1. Globalizacja - konieczność sformułowania globalnej misji i celów;
2. Analiza globalnych zasobów, kompetencji i działań w celu osiągnięcia wartości dodanej;
3. Analiza otoczenia działalności globalnej;
4. Rozwój kompetencji i strategii globalnych i transnarodowych.
Słowa kluczowe: proces zarządzania, macierz
- (cytat, str. 28) Trendy przekrojowe to te czynniki, które sprawiły, że schematy konkurencji międzynarodowej zmieniły się i stały się bardziej złożone, poczynając od lat 60. i 70. Są to między innymi:
1. malejące stopy wzrostu gospodarczego w niektórych krajach promujących umiędzynarodowienie firm;
2. deprecjacja niektórych typów przewagi konkurencyjnej (np. kosztów pracy, które naruszyły tradycyjną równowagę konkurencyjną pomiędzy krajami);
3. nowe rodzaje preferencji rządowych zmierzających do uatrakcyjnienia inwestowania w danym kraju;
4. wzrost koalicji tak pomiędzy firmami, jak i krajami;
5. rosnąca zdolność dopasowywania produktów do popytu lokalnego.
Słowa kluczowe: trendy
- (cytat, str. 28) Trendy są ogólnymi siłami, które doprowadziły do szeroko spotykanej globalizacji działalności gospodarczej od czasu II wojny światowej. Najważniejsze to:
1. wzrastające podobieństwo krajów na wielu ważnych obszarach popytu,
2. zwiększona płynność na globalnych rynkach kapitałowych,
3. zmniejszające się bariery celne,
4. restrukturyzacja i usprawnienie technologiczne,
5. integrująca rola technologii,
6. pojawienie się nowych konkurentów globalnych.
Słowa kluczowe: trendy
- (cytat, str. 31) Wizja globalna jest podstawowym wymogiem strategii globalnej i transnarodowej. Zakłada ona, że cały świat jest uważany za potencjalny rynek, konkurencja jest postrzegana globalnie, działania konfiguruje się w celu wykorzystania globalnych mocnych stron i działania te są koordynowane globalnie oraz, co być może jest najważniejszym punktem, zakłada ona, że organizacja posiada globalną filozofię, etos i przewidywania.
Słowa kluczowe: wizja, globalna
- (cytat, str. 31) Filozofia etnocentryczna to taka, w której występuje preferencja własnego kraju oparta na przekonaniu, że przemysł krajowy jest lepszy.
Słowa kluczowe: filozofia, etnocentryzm
- (cytat, str. 31) Filozofia policentryczna zorientowana jest na kraj goszczący (lub rynek zagraniczny), ale podkreśla adaptację do warunków lokalnych w innych miejscach.
Słowa kluczowe: filozofia
- (cytat, str. 31) Filozofia regiocentryczna jest podejściem, które podkreśla orientację w kierunku regionalnych zgrupowań krajów, takich jak Europa, Ameryka Północna czy Daleki Wschód.
Słowa kluczowe: filozofia
- (cytat, str. 31) Filozofia geocentryczna zakłada globalne podejście do biznesu.
Słowa kluczowe: filozofia
- (cytat, str. 37) Zasoby są aktywnymi stosowanymi w działaniach i procesach w organizacji. Aktywa takie mogą być zarówno materialne, jak i niematerialne. Można uzyskać je z zewnątrz od dostawców działających na rynkach zasobów lub też można je wygenerować wewnętrznie. Zasoby generowane wewnętrznie są wyjątkowe dla danej organizacji, podczas gdy zasoby uzyskiwane z zewnątrz są dostępne dla danej organizacji.
Słowa kluczowe: zasoby
- (cytat, str. 38) Kompetencje/zdolności ogólne
Są to aktywa takie jak zdolności wyjątkowe dla branży, relacje i wiedza organizacyjna, które są w dużym stopniu aktywami niematerialnymi i niewidocznymi. Kompetencje i możliwości często są generowane wewnętrznie, ale mogą być uzyskiwane dzięki współpracy z innymi organizacjami. Innymi słowy, kompetencje mogą być dzielone bądź tworzone wspólnie przez wiele organizacji. Często są one dzielone pomiędzy daną organizację i jednego lub więcej jej dostawców, dystrybutorów lub klientów.
Słowa kluczowe: kompetencje, zdolności
- (cytat, str. 40) Łańcuch wartości jest łańcuchem działań prowadzącym do wartości końcowej produktu firmy. Wartość dodana, lub dochód, określana jest przychodami ze sprzedaży (sprzedane jednostki pomnożone przez ich cenę) minus koszty całkowite (koszty zmienne, takie jak materiały, płace itp. plus koszty stałe środków trwałych, czynsze itp.)
Słowa kluczowe: łańcuch wartości