Miller P., Systemowe zarządzanie jakością, Difin, Warszawa 2011, ISBN: 978-83-7641-382-2

Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 55)

• Systemowe podejście do zarządzania. W praktyce oznacza to identyfikacje, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami organizacji w sposób systemowy, co przyczynia się do skutecznego i efektywnego osiągania jej celów. Podejście systemowe wymusza logiczną analizę realizowanych przez przedsiębiorstwo działań, proponując tzw. podejście procesowe oraz obliguje w praktyce do określenia i konsekwentnego wykorzystywania reguł, które powinny towarzyszyć tym działaniom
  ( , s. 17)

• Cechy właściwie ustanowionych systemów zarządzania:
  - spójność - system jest spójny wówczas, gdy jest w stanie reagować jako całość, w zróżnicowany sposób, na bodźce pochodzące z zewnątrz,
  - skuteczność - skuteczność określa stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte,
  - efektywność - oznacza relację między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami,
  - synergia - oznacza, że system jako całość jest czymś więcej niż zbiorem poszczególnych, tworzących go działań,
  - prewencyjny charakter - oznacza, że działania systemowe nastawione powinny być przede wszystkim na zapobieganie pojawianiu się problemów, a nie jedynie na likwidowanie ich skutków.
  ( , s. 20-21)

• Zapewnienie jakości, zgodnie z ISO 9000:2005, to część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione. Definicja ta charakteryzuje praktyczną zdolność organizacji do spełnienie uzgodnionych z klientem wymagań i, jak wspomniano, jest jedynie częścią praktyk podejmowanych w zarządzaniu jakością.
  ( , s. 20)

• Systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami, określane jest jako podejście procesowe.
  ( , s. 34)

• Przybliżeniem pojęcia procesu może być schemat zaproponowany przez Oaklanda. Zgodnie z tym schematem proces ma charakter zdarzenia przyczynowo-skutkowego, w którym można wyróżnić elementy stanowiące przyczynę procesu, a właściwie wszystkie czynniki determinujące jego przebieg określane jako wejście oraz elementy będące wynikiem procesu stanowiące wyjście
  ( , s. 34)
Komentarze i źródła pierwotne: Rozwinięte na rysunku str. 35
Kai Yang, Basem El-Haik, Design for Six Sigma A Roadmap for Product Development, McGraw-Hill, New York 2003, s.22.

• SIPOC (Suppliers - dostawcy, Inputs - wejścia, Process - proces, Outputs - wyjścia, Customers - klienci). SIPOC pomaga w tworzeniu podstawowych map procesów na etapie definowania procesu i zapewnia kompletność tworzonych na tej podstawie map bardziej złożonych. Mapy podstawowe są w konsekwencji uszczegóławiane poprzez bardziej wnikliwą analizę mechanizmów procesów i rozwijane w oparciu o zależności pomiędzy procesami.
  ( , s. 41)

• Cykl PDCA, zgodnie z którym powinna być zachowana następująca sekwencja powtarzających się stale działań tworzących system: planowanie, działanie, kontrola i doskonalenie. Procesom wytwarzania, zgodnie z idea PDCA, powinny towarzyszyć zawsze działania kontrolne (monitorowanie i diagnozowanie osiągnięć), podejmowanie działań ukierunkowanych na doskonalenie w oparciu o procesy decyzyjne oraz w konsekwencji działania zmierzające do planowania zarówno polityki jakości, jak również planowania systemu zarządzania jakością, celów dotyczących jakości, a na tej podstawie działania związane z planowaniem przedsięwzięć realizowanych na rzecz klienta.
  ( , s. 43)

• Procesy zarządcze, których celem jest ustanawianie strategii i celów oraz doskonalenie.
  
  Do grup procesów zarządczych zalicza się na ogół:
  - działania korygujące,
  - działania zapobiegawcze,
  - działania zapewniające ciągłe doskonalenie
  - działania wyznaczające strategię organizacji i jej polityki, w tym polityki jakości.
  ( , s. 45-46)

• Nadzorowane działania operacyjne, które bezpośrednio przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej i których zadaniem jest realizacja przedsięwzięć na rzecz klienta.
  
  Do działań operacyjnych, które bezpośrednio gwarantują spełnienie wymagań klienta lub wymagań prawnych i które bezpośrednio odpowiadają za tworzenie wartości dodanej dla organizacji można zaliczyć:
  - identyfikacje potrzeb i oczekiwań klientów na rynku,
  - zawieranie umów z klientami,
  - zawieranie umów z dostawcami,
  - planowanie przedsięwzięć,
  - prace badawczo - rozwojowe,
  - projektowanie,
  - operacje poprodukcyjne i świadczenie usług,
  - wspomagające działania logistyczne,
  - komunikowanie się i obieg informacji,
  - obsługę klienta,
  - dostarczanie produktu do klienta,
  - obsługę serwisową i reklamację,
  - informowanie klienta o produkcie.
  ( , s. 45-46)

• Mapowanie czynności i działań w praktyce towarzyszy przypisywanie poszczególnym elementom mapy skojarzonych z nią informacji, które mogą dotyczyć np.:
  - charakterystyki i opisu działania lub czynności,
  - odpowiedzialności osób za podejmowanie czynności lub działania,
  - dokumentów niezbędnych do wykonania działania lub czynności,
  - zapisów związanych z przeprowadzonym działaniem lub czynnością,
  - informacji o wytwarzanych produktach,
  - celów działań lub czynności,
  - zasobów niezbędnych do wykonywania działań lub czynności,
  - mierników skuteczności i możliwości ich monitorowania,
  - zagrożeń i ryzyk skojarzonych z czynnościami lub działaniami,
  - kosztów i czasów realizacji czynności lub działań,
  - liczby osób wykonujących czynność lub działanie.
  ( , s. 52)

• Model procesu biznesowego stanowi szczegółowy opis procesu. Pokazuje, jakie czynności są wykonywane w ramach procesu oraz w jakiej kolejności. Zawiera informacje na temat wykonawców poszczególnych czynności, dokumentów wykorzystywanych w ramach procesu, zasobów niezbędnych do realizacji procesu (w tym systemów IT) oraz wskaźników KPI (Key Performance Indicators)
  ( , s. 58)

• Karta procesu jest wygodnym narzędziem wykorzystywanym do prezentacji działań objętych zarządzaniem procesowym, dlatego wykorzystywana jest często jako element dokumentacji systemowej w zarządzaniu jakością. Kartę procesu należy traktować jako kompendium wiedzy o konkretnym procesie oraz powiązaniach z innymi procesami lub stronami zainteresowanymi. Karty procesów można tworzyć dla działań o dużym stopniu złożoności oraz dla wykonywanych podprocesów.
  ( , s. 63-64)

• Macierze (tablice) zależności wykorzystywane są w celu wskazania różnego typu zależności o charakterze strukturalnym. W praktyce systemowej macierze zależności tworzy się w celu wskazania zależności pomiędzy:
  
  - procesami systemowymi a elementami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  - wybranymi przedsięwzięciami, w tym np. usługami a elementami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  - procesami systemowymi lub realizowanymi przedsięwzięciami a kategoriami wymagań, które firma zobowiązała się spełniać (np. wymagania zawarte w poszczególnych punktach normy ISO 9001) lub musi spełniać (np. konkretne wymagania prawne)
  - elementami struktury organizacyjnej a kategoriami wymagań, które firma zobowiązała się spełniać lub musi spełniać,
  - wybranymi grupami procesów systemowych.
  ( , s. 71)

• Obecnie przyjmuje się, że skuteczność określa zdolność organizacji do realizacji zaplanowanych zadań i przyjętych celów. Zgodnie bowiem z normą ISO 9000:2005 skuteczność to stopień, w jakim planowane działania są realizowane i planowane wyniki osiągnięte. Skuteczność wskazuje więc, w jakim stopniu organizacja jest w stanie wywiązać się z przyjętych przez siebie zobowiązań. Stopień ten wynika z możliwości i zdolności organizacji uwarunkowanej jej potencjałem intelektualnym, zasobami oraz rozwiązaniami systemowymi.
  ( , s. 83)

• Proces traktuje się jako integralną całość i wówczas cele wyrażają dążenie do realizacji przyjętych wymagań i oczekiwań wobec procesu jako całości. Można wtedy twierdzić,że cele te mają charakter ogólny i nie odnoszą się bezpośrednio do zada lub czynności realizowanych w ramach procesu. Cele te można zatem określić jako cele ogólne procesu.
  ( , s. 86)

• Cele muszą odnosić się do konkretnie wykonywanych zadań i czynności w ramach procesu. Widoczne są przy tym realne czynności i ich problemy, natomiast bezpośrednio nie spostrzega się globalnych zobowiązań wobec procesu. Dlatego cele te można określać jako cele szczegółowe procesu.
  ( , s. 86)

• Przez miernik skuteczności należy rozumieć odpowiednie wyrażenie bądź wielkość, wraz z ich wartością będące funkcją skuteczności. Miernikiem skuteczności może więc być zarówno wskaźnik obliczany w odpowiedni sposób, którego określone wartości wskazują na skuteczność, względnie odpowiednia wartość parametru, której zmianom towarzyszą zmiany skuteczności. Pojęcie miernika ma więc charakter uniwersalny.
  ( , s. 91)

• Miarą skuteczności jest miernik, który definiuje skuteczność, Skoro skuteczność oznacza stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane, to miarą skuteczności może być np. stosunek liczby wyrobów pozbawionych wad do ogólnej liczby wytworzonych wyrobów. Tego typu miara skuteczności (niejedyna do zaproponowania) jest równocześnie miernikiem skuteczności.
  ( , s. 91)

• Mierniki skuteczności są formułowane najczęściej jako stosunek liczby braków do liczby wytworzonych wyrobów. Miernik jest wtedy wyrażeniem bezwymiarowym. natomiast jego minimalna wartość wynosi 0 i oznacza maksymalną skuteczność, zaś maksymalna wartość 1 oznacza dyskwalifikację wszystkich wytworzonych wyrobów Wartości tak określonego miernika można przedstawić w procentach i definiować jako brakowość, łatwa jest jego interpretacja w odniesieniu do skuteczności.
  ( , s. 93)

• Podobnie jak w przypadku braków, mierniki skuteczności mogą wyrażać stosunek liczny zarejestrowanych wad do liczby wytworzonych wyrobów lub zrealizowanych działań. Często miernik ten w praktyce określa się jako wadliwość.
  ( , s. 94)