Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 41)

• (cytat, str. 22) Diagnoza potencjału zatrudnionej kadry obejmuje działania:
  - mające doprowadzić do poznania poziomu kompetencji oraz innych parametrów potencjału kadry i odniesienie ich do standardów określających minimum gwarantujące realizację roli w organizacji,
  - diagnozujące poziom parametrów potencjału kadry i poszukiwanie warunków w organizacji, aby maksymalnie wykorzystać ten potencjał.
  
Słowa kluczowe: potencjał ludzki, potencjał przedsiębiorstwa, potecjał pracy

• (cytat, str. 22) Organizacja, aby osiągnąć sukces, musi być zatem coraz bardziej zdolna do szybkiego rozpoznawania zmian w otoczeniu i wykorzystywania uzyskanych informacji w procesie zarządzania, a więc w modyfikowaniu produktów, usług, procesów, definiowaniu najbardziej pożądanych umiejętności pracowników. Aby sprostać wyzwaniom stojącym przed organizacjami w XXI wieku, których ogólną charakterystykę prezentują przedstawione modele P. Druckera (1995, s. 15) oraz R. Kaplana i D. Nortona (2001, s. 23-26), muszą one:
  - być zdolne do działania na globalnym rynku,
  - akceptować i podejmować procesy internacjonalizacji,
  - elastycznie reagować na sygnały otoczenia,
  - podejmować działa z uwzględnieniem potrzeb i zadowolenia klienta, zdobywając jego zaufanie, zapewniając mu poczucie bezpieczeństwa i komfortu w kontaktach z organizacją,
  - działać na podstawie elastycznych struktur, z możliwością ich realizacji,
  - wykorzystywać potencjał intelektualny zatrudnionych pracowników, rozwijać go, czyli zarządzać wiedzą i działać według koncepcji organizacji uczącej się, organizacji inteligentnej,
  - kształtować zasoby ludzkie w obszarze doboru, rozwoju, wynagrodzenia, tak, aby zyskiwać przewagę konkurencyjną, a nie tworzyć barierę skuteczności działania.
  
Słowa kluczowe: organizacja i zarządzanie

• (parafraza, str. 23 - 24) Od kandydata na stanowisko kierownicze oczekuje się wysokich wartości w następujących kategoriach, które można połączyć w cztery podstawowe grupy (Drucker 1995, s. 51-52). I tak:
  Grupa I - obejmuje kryteria zapewniające efektywności koncepcyjną, należą do nich:
  1. Umiejętności wspomagające proces tworzenia wizji, czyli umiejętność analizy i syntezy, które pozwalają na zrozumienie złożonej natury zjawisk w analizowanych sytuacjach oraz powiązanie wielu kwestii w budowaniu wizji, postawę zapewniającą innowacyjność i kreatywność, umiejętność przewidywania długookresowych skutków działania.
  2. Kompleksowe widzenie problemów, czyli dostrzeganie problemów w ich złożonej naturze, ogólnej i szczegółowej, branie pod uwagę odmiennych od własnych punktów widzenia i opinii, przewidywanie konsekwencji działań zarówno tych w bliskiej, jak i w dalszej perspektywie.
  3. Orientacja na wynik, czyli badanie konsekwencji planów i decyzji, przewiduje, jak rozwój w jego własnym obszarze działań wpłynie na otoczenie, w tym całą organizację.
  4. Orientacja przedsiębiorcza, (...).
  5. Poczucie realności, (...).
  Grupa II - to kryteria zapewniające skuteczność operacyjną, to znaczy:
  1. Orientacja na wynik, (...).
  2. Efektywność indywidualna, (...).
  3. Efektywna kontrola, (...).
  Grupa III - zawiera kryteria zapewniające skuteczność interpersonalną, czyli:
  1. Bezpośredniość w kontaktach, (...).
  2. Skuteczność negocjacji, (...).
  3. Wpływ osobisty, (...).
  4. Umiejętności werbalne, (...).
  Grupa IV - czyli kryteria zapewniające motywację osiągnięć, takie jak:
  1. Entuzjazm, (...).
  2. Ambicje zawodowe, (...).
  3. Stabilność charakteru, (...).
  
Słowa kluczowe: stanowisko, kierownik, kierownictwo

• (parafraza, str. 25) Model kompetencji menedżerskich wykorzystany (…) sprowadził się do trzech grup, obejmujących w sumie 11 oczekiwań formułowanych wobec menadżerów, które decydują o efektywności pracy na tym stanowisku. Są to:
  - przywództwo, gdzie badaniu poddano cechy przywódcze, wspieranie rozwoju pracowników, decyzyjność,
  - motywy i postawy, w ramach których wyszczególniono orientację na osiągnięcia, elastyczność, pracę zespołową, spójność wewnętrzną,
  - orientacja biznesowa, czyli orientacja na klienta, zarządzanie zmianą, myślenie strategiczne, planowanie i organizacja.
  W drugim przedsiębiorstwie kompetencje menedżerskie sprowadzono do następujących cech:
  - komunikacja (styl komunikowania się, sposób werbalizacji),
  - wywieranie wpływu (umiejętność podejmowania decyzji, silna motywacja do osiągnięć, tolerancja ryzyka, umiejętność radzenia sobie w sytuacjach trudnych, pewność siebie),
  - umiejętności analityczno-koncepcyjne (przewidywanie przyszłych możliwości, kreatywność i innowacyjność),
  - zrównoważenie (dzielenie się przywództwem - brak nastawień rywalizacyjnych w zespole, działanie zgodne z głoszonymi wartościami - zachowanie etyczne i uczciwe, odwaga, empatia, samoocena, panowanie nad własnymi emocjami),
  - umiejętności organizacyjne (skłonność do zmian, budowanie zespołów i partnerstwa, styl rozwiązywania konfliktów, umiejętności negocjacyjne, nastawienie na współpracę).
  
Słowa kluczowe: kompetencje kierownicze

• (cytat, str. 28) Generalnie, obszary wymagające rozwoju i doskonalenia kwalifikacji menedżerskich obejmują takie elementy, jak:
  - pracę w grupie, podział kompetencji, rolę i zadania lidera,
  - organizowanie czasu pracy w tym również pracy własnej - ustalanie priorytetów, egzekwowanie zadań,
  - budowanie wizji i strategii - systemowe ujawnianie problemów, przechodzenie od szczegółów do ogólniejszych skutków, od celów krótkoterminowych do strategii,
  - asertywność, rozwój własny.
  
Słowa kluczowe: menedżer, kwalifikacje

• (cytat, str. 32) Kluczowa rola zarządzania zasobami ludzkimi oznacza nie tylko akcentowanie strategicznego znaczenia zasobów ludzkich w osiąganiu pozycji konkurencyjnej firmy, ale również powiązania funkcji personalnej ze strategią biznesową organizacji. Jednym z fundamentalnych warunków efektywnego zarządzania organizacją jest uzyskanie spójnego wewnętrznie powiązania między jej strategią biznesową i realizowaną strategią personalną. Strategiczne zzl odwołuje się do zasobów ludzkich jako zasobu wiedzy, umiejętności i zdolności, które dzięki zaangażowaniu na rzecz firmy przyczyniają się do realizacji jej strategii organizacyjnej.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi

• (cytat, str. 49) Systemy zarządzania zasobami ludzkimi ukształtowane w organizacjach konkurujących o miano Lidera ZZL stanowią wyraz zwartej koncepcji, opartej na pewnej logice działania. Jej kolejne fazy nie są bez znaczenia: firmy dokonywały w pierwszej kolejności wprowadzenia takich narzędzi i rozwiązań w sferze zzl, które - przez koncentrowanie się na integrowaniu celów pracownika z celami organizacji - tworzyły kulturę organizacyjną sprzyjającą uzyskiwaniu wysokiej efektywności działania. Kolejnym poziomem zaawansowania wdrażanych w tych organizacjach strategii zzl było ich zorientowanie na wyzwalanie ludzkiej kreatywności i innowacyjności. Taki wymiar realizowanej strategii zzl stanowi najwłaściwszą odpowiedź na wyzwania współczesnego rynku.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, koncepcje zarządzania

• (cytat, str. 54) Po pierwsze, strategia jest zarówno planem, jak i wzorcem działania, choć jest dyskusyjną kwestią czy powinna ona mieć formę pisemną. Po drugie, jest to działanie sekwencyjne i obejmujące zarówno z góry zaplanowanie przedsięwzięcia, jak i te, które wyłaniają się w trakcie realizacji tych pierwszych. Po trzecie, strategia dotyczy koordynacji zasobów firmy w unikalny sposób pozwalający wykorzystywać atuty i ograniczać słabe strony. Po czwarte, strategia dotyczy przyszłych działań w oparciu o analizy otoczenia organizacji. Po piąte, strategia wiąże się ze zmianą przez szukanie coraz to nowych sposobów uzyskiwania sukcesu organizacji, niezależenie od tego, jak by nie był on definiowany (Purcell 2001, s. 66).
  
Słowa kluczowe: strategia

• (parafraza, str. 57 - 58) W praktyce można tu wyróżnić trzy modelowe ujęcia wspomnianej zależności relacja strategii firmy - strategia zzl, a mianowicie reaktywne, aktywne i interaktywne (Pocztowski 1996, s. 152). (...)
  Nie podejmując w tym miejscu próby rozstrzygnięcia, który z wymienionych trzech modeli jest słuszny, warto podkreślić, iż większość autorów uznaje wzajemność związków między strategią firmy i strategią personalną (Lipka 2000, s. 36 i n.), a niektórzy wręcz podkreślają szczególne znaczenie tej ostatniej w układzie strategii funkcjonalnych (Szeloch 1998, s. 43). Ogólnie można przyjąć, że strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinna być zintegrowana z pozostałymi składnikami nadrzędnego planu strategicznego firmy (Lundy, Cowling 2000, s. 14). Oznacza to, że proces jej formułowania i implementowania powinien być zintegrowany z procesem tworzenia strategii marketingowej i finansowej firmy. Następuje wtedy swoiste przenikanie się poszczególnych strategii funkcjonalnych (tabela 1).
  
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia firmy
Komentarze i źródła pierwotne: Tabela 1 na str. 58.

• (cytat, str. 61) W procesie zespolenia koncepcji personalnej ze strategią firmy szczegółowe znaczenie ma strategia zarządzania zasobami ludzkimi. Powinna ona określać zasady i wyznaczać kierunki działań tworzących wartość w poszczególnych obszarach tj. pozyskiwaniu pracowników, zarządzaniu efektywnością pracy, wynagradzaniu i rozwoju. Zasady te powinny tworzyć ramowy układ dla redefiniowania stosowanych praktyk oraz określania kierunków transformacji funkcji HR tak, by tworzyć wartość przez generowanie potencjału ludzkich pomysłów.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia firmy

• (cytat, str. 67) M.E. Porter twierdzi, że konkurencyjność jest wynikiem efektywności, z jaką firmy zlokalizowane na danym terenie umieją wykorzystywać posiadane zasoby, a korzenie efektywności tkwią w krajowym i regionalnym środowisku konkurencji. Zrozumienie istoty wpływu lokalizacji na konkurencję ujawnia nową rolę podmiotów gospodarczych w kształtowaniu ich pozycji na rynku, potrzebę budowania nowych relacji z władzami i innymi instytucjami lokalnymi oraz postrzegania polityki państwa (Porter 2001, s. 9 i 14).
  
Słowa kluczowe: efektywność, lokalizacja, konkurencyjność

• (cytat, str. 77) Ponad dwadzieścia lat temu badacze z Institute of Manpower Studies opisali koncepcję firmy elastycznej, która charakteryzuje się trzema rodzajami elastyczności: funkcjonalną, liczbową i finansową (Lundy, Cowling 2000, s. 151). Elastyczność funkcjonalna polega na przemieszczaniu pracowników do wykonywania różnych zadań w zależności od pojawiających się potrzeb. Elastyczność liczbowa oznacza zdolność firmy do szybkiego zwiększania lub zmniejszania zatrudnienia. Z kolei elastyczność finansowa odnosi się do poziomu i struktury płac, które są kształtowane zgodnie z sytuacją istniejącą w firmie i na rynku pracy. Koncepcja ta zakłada istnienie w organizacji grupy podstawowych pracowników o kluczowym znaczeniu, zapewniających jej realizację głównych kompetencji oraz grupy pracowników, wspomagających działalność podstawową, zatrudnionych na zasadzie różnych, elastycznych form.
  Podobna koncepcja została opisana przez Charlesa Handy'ego jako organizacja-koniczyna, w której liście konieczny zostały potraktowane jako trzy kategorie pracowników wyodrębnione w ramach organizacji. Pierwsza z nich to menedżerowie i specjaliści zatrudnieni na kluczowych stanowiskach posiadający wiedzę i władzę niezbędną do sprawnego funkcjonowania organizacji. Druga kategoria to podwykonawcy, wybrani specjaliści, których można zatrudnić za niższe wynagrodzenie i łatwiej zwolnić aniżeli pracowników pierwszej kategorii. Trzecia grupa to pracownicy peryferyjni lub sezonowi zatrudnieni jako pracownicy doraźni, na podstawie prac zleconych. (...) W obydwu koncepcjach elastyczność firmy widziana jest przez pryzmat zarządzania zasobami ludzkimi.
  
Słowa kluczowe: firma, zarządzanie zasobami ludzkimi, koncepcja

• (cytat, str. 78) Pracownicze formy elastycznego zatrudnienia polegają na świadczeniu pracy w ramach stosunku pracy. Zalicza się do nich: pracę na czas określony, pracę tymczasową, pracę na wezwanie, telepracę, pracę w domu, wypożyczenie pracowników (nieodpłatne oddanie pracownika do dyspozycji innego pracodawcy). Zatrudnienie niepracownicze najczęściej oznacza zatrudnienie osób fizycznych niebędących przedsiębiorcami na podstawie cywilnoprawnych umów o świadczenie usług (Kryńska, red., 2003, s. 76 i dalsze). Są to takie umowy jak: umowa agencyjna, umowa o dzieło, umowa nakładcza, czy też kontrakt menedżerski.
  
Słowa kluczowe: zatrudnienie, zatrudnienie elastyczne

• (cytat, str. 92) Kultura organizacji może być traktowana jak swoiste ramy odniesienia, kształtujące zachowania pracowników oraz wpływające na decyzje odnoszące się do zasad funkcjonowania organizacji. Kultura organizacyjna może zarówno ułatwiać, jak i utrudniać budowę elastycznej organizacji.
  
Słowa kluczowe: zasady organizacji

• (cytat, str. 92) Charles Handy - jeden z autorytetów w dziedzinie biznesu, twierdzi, że nowoczesne, elastyczne organizacje coraz częściej będą przypominały liść koniczyny trójlistnej.
  Pierwszy liść to pracownicy pełnoetatowi, zajmujący kluczowe miejsca w firmie (professional core). Zespół taki składa się zwykle z wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów tworzących wiedzę i specyficzną kulturę organizacji (Handy 1998, s. 79). Są oni zwykle dobrze opłacani, firma inwestuje w ich rozwój i buduje programy lojalnościowe - pod warunkiem spełnienia wymogu elastyczności i wszechstronności. Ta grupa buduje strategię i kulturę firmy, decyduje o zasadniczych kierunkach rozwoju.
  Drugi liść to pracownicy bądź współpracownicy ściśle związani z firmą, jednak niestanowiący jej trzonu organizacyjnego - często wynajmowani z zewnątrz. Może on obejmować zarówno pracowników tymczasowych, niepełnoetatowych jak podwykonawców (outsourcing). Z tymi pracownikami można stosować wiele elastycznych form zatrudnienia i współpracy. Firmy często też są zainteresowane odpowiednim poziomem kompetencji tych osób, co przekłada się na podejmowanie względem nich różnorodnych działań z zakresu HRM.
  Trzeci liść to elastyczna siła robocza - współpracujące osoby i organizacje. Mogą one uczestniczyć zarówno w jednorazowych projektach, jak i tworzyć uzupełnienie oferty danej firmy. Zwykle nie inwestuję się ich rozwój, oczekując, że są to w pełni kompetentni pracownicy, partnerzy biznesowi.
  
Słowa kluczowe: zatrudnienie, zatrudnienie elastyczne, zatrudnienie czasowe, zatrudnienie etetowe

• (parafraza, str. 93) Kultura roli - charakterystyczna dla organizacji sztywnych, hierarchicznych. Prowadzi do precyzyjnego wyróżniania funkcji i podziału zadań. W firmach o takiej kulturze dominuje bezosobowość, regulamin i zakresy obowiązków.
  (...)
  W kulturze zadań najważniejsze są bieżące cele i ich skuteczna realizacja. Liczą się osobiste kompetencje i zaangażowanie. Zespoły działające w tych firmach są wyjątkowo elastyczne, łatwo dostosowują się do wymogów sytuacji.
  
Słowa kluczowe: kultura organizacyjna

• (cytat, str. 122) Jak zatem rozumieć wynagrodzenie efektywne? Wynagrodzenie nastawione głównie na realizację funkcji kosztownej jest uznawane za efektywne wówczas, gdy przynosi pracodawcy nadwyżkę korzyści nad kosztami wynagrodzeń, czyli swoistą rentowność (produktywność) wynagrodzeń (return on compensation investment - ROCI). Odpowiada ono koncepcji efektywności ekonomicznej. Natomiast wynagrodzenie postrzegane przede wszystkim jako narzędzie motywowania pracowników będzie efektywne, jeśli skutecznie wspiera realizację celów (oczekiwanych osiągnięć) organizacji, jak też oczekiwań i celów pracowników, przynosząc im satysfakcję. A zatem wynagrodzenie skuteczne uwzględnia szersze rozumienie efektów niż tylko ekonomiczne i bezpośrednie. Uwzględniać może również skutki pełnienia przez wynagrodzenia funkcji społecznej, np. poziomu płacy minimalnej.
  
Słowa kluczowe: wynagrodzenie

• (cytat, str. 124) Na architekturę zatrudnienia wpływają też zmiany demograficzne, które prowadzą do starzenia się ludności, a zatem i zmiany zasobów pracy wskutek spadku wskaźnika urodzeń i wydłużenia się okresu życia. Zmiany te są jeszcze niezbyt odczuwalne w Polsce w zakresie zasobów pracy, ale utrzymywanie się niskiego i malejącego wskaźnika urodzeń (o ile trend ten nie zostanie zahamowany) sprawi, że w nieodległej przyszłości odcisną swoje piętno na owej architekturze zatrudnienia i zarządzaniu zasobami ludzkimi. W dodatku trzeba się liczyć z nasilaniem się migracji, dopływem do Polski pracowników z krajów położonych na wschód od Polski i rosnącą emigracją pracowników młodych, o wysokich kwalifikacjach, do krajów zachodnich. Zwiększy to prawdopodobnie potrzebę inwestowania w pracowników doświadczonych i lepszego wykorzystania ich kompetencji.
  
Słowa kluczowe: zatrudnienie

• (cytat, str. 141) Wynagrodzenie jest wymaganym przez prawo opłacaniem pracy najemnej, świadczonej na podstawie umowy o pracę. Praca bez wynagrodzenia jest sprzeczna z prawem, a pracownik nie może zrzec się swego prawa do wynagrodzenia (art. 84 k.p.). Sprzeczne z prawem jest wynagradzanie poniżej minimalnego wynagrodzenia (art. 81 k.p.). Europejska Karta Społeczna (art. 4) i polski kodeks pracy (art. 13) narzucają też obowiązek przestrzegania zasady płacy godziwej. Polska dotychczas nie ratyfikowała w pełni artykułu 4 (EKS), a zapis art. 13 k.p. jest wprost żałośnie ogólnikowy. Jedynym konkretem są postanowienia dotyczące wynagrodzenia minimalnego (którego jednak w polskich warunkach nie sposób uznać za tożsame z płacą godziwą). Na dodatek wynagrodzenia minimalne jest kontestowane - zarówno co do zasady, jak i swej wysokości, dla części adwersarzy zbyt wysokiej. Co gorsza, postanowienia dotyczące minimalnego wynagrodzenia są dość powszechnie i najczęściej bezkarnie naruszane przez wielu ludzi uważających siebie za przedsiębiorców.
  
Słowa kluczowe: wynagrodzenie

• (cytat, str. 141) GUS definiuje wynagrodzenia za pracę jako wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalenty należne pracownikom z tytułu pracy (Rocznik Statystyczny 2004, s. 260).
  
Słowa kluczowe: wynagrodzenie