Thomas M., Mistrzowskie zarządzanie ludźmi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, ISBN: 978-83-264-0325-5

Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 36)

• Proces podziału zadań lub problemów na mniejsze elementy wiązał się zwykle z klasycznymi działaniami menedżerskimi, czyli planowaniem, organizowaniem, obsadzaniem, kierowaniem, raportowaniem i planowaniem wydatków (ang. Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Raporting and Budgeting - znanych jako POSDCoRB). Działania te składają się na kluczowe elementy większości klasycznych i tradycyjnych ról zarządczych.
  ( , s. 19)

• Funkcja planowania
  Planowanie polega na ustalaniu głównych celów lub wyników, które zamierzamy osiągnąć. Pociąga ono za sobą szczegółowe określanie zadań, które należy wypełnić, oraz metod ich wykonywania. Planowanie pozwala skupić się i stworzyć ramy dla każdego projektu lub zadania. Składa się ono z następujących elementów:
  - Przewidywanie (...)
  - Określanie celów (,,,)
  - Sporządzanie harmonogramu (...)
  - Tworzenie budżetu (...)
  - Określanie procedur (...)
  ( , s. 19-20)

• Funkcja organizacyjna
  Polega ona na ustaleniu formalnych struktur zarządzania tak, aby można było dokonać podziału zadań między pracowników i koordynować ich działania. Organizowanie polega również na wyborze i przygotowaniu pracowników do wypełniania określonych zadań.
  - Wybór zespołu (...)
  - Przekazywanie zadań (...)
  - Tworzenie klimatu pracy (...)
  ( , s. 20-21)

• Funkcja kierowania
  Działania te obejmują:
  - Podejmowanie decyzji (...)
  - Komunikowanie się (...)
  - Motywowanie i dyscyplinowanie ludzi (...)
  - Rozwijanie ludzi (...)
  ( , s. 21)

• Funkcja kontrolna
  Ta z kolei funkcja polega na monitorowaniu każdej wykonywanej pracy, tak, aby zapewnić realizację założonych celów. Wiąże się to z kontrolą projektów i planów pracy, z wdrażaniem procedur planowania finansowego oraz księgowych i kontrolnych. Funkcja ta polega również na doradzaniu i przedstawianiu sprawozdań przełożonym.
  - Ustalanie standardowych ocen (...)
  - Sprawdzanie wyników (...)
  - Ocenianie wyników (...)
  - Działania na rzecz lepszych wyników (...)
  ( , s. 21-22)

• Włączenie się Chin, Indii oraz Rosji do globalnej gospodarki wywołało w niej trzęsienie ziemi. Organizacje muszą stawiać czoło nieznanym dotąd wyzwaniom, wykorzystując nowe perspektywy i zasady myślenia o organizacjach:
  - Szybkie reagowanie: w jaki sposób zredukować czas między określeniem a zaspokojeniem potrzeb klienta?
  - Ciągłe innowacje: czego potrzeba do ciągłego wprowadzania na rynek nowych pomysłów, produktów i usług - szybciej i taniej niż konkurencja?
  - Satysfakcja klienta: czego potrzeba, aby zbliżyć się do klientów i zapewnić im satysfakcję po optymalnej cenie?
  Te wyzwania powodują, że organizacje muszą radykalnie przedefiniować rolę menedżerów.
  ( , s. 23)

• Tradycyjne pojęcia dotyczące wartości organizacji, takie jak kapitał, czy wyposażenie w sprzęt, są błyskawicznie zastępowane lub już zostały zastąpione przez pojęcie kapitału intelektualnego, w ramach którego marka, umiejętności, wyobraźnia i zdolności ludzi stanowią źródła przewagi konkurencyjnej.
  ( , s. 24)

• Model przywództwa skupionego na działaniu, który stworzył Johna Adair, oraz podejście sytuacyjne, którego autorem był Paul Hersey, są znane powszechnie, gdyż pozwoliły menedżerom przyjrzeć się ich indywidualnemu stylowi, były też stosowane w tysiącach organizacji na całym świecie. Wyraźny akcent, jaki w obu modelach położono na delegowanie zadań i obdarzanie ludzi zaufaniem, aby mogli oni osiągać jak najlepsze wyniki, jest zbieżny z tym, co zawierają w sobie pojęcia upoważniania i umożliwiania.
  ( , s. 30-31)

• Model przywództwa skupionego na działaniu, który stworzył Johna Adair, oraz podejście sytuacyjne, którego autorem był Paul Hersey, są znane powszechnie, gdyż pozwoliły menedżerom przyjrzeć się ich indywidualnemu stylowi, były też stosowane w tysiącach organizacji na całym świecie. Wyraźny akcent, jaki w obu modelach położono na delegowanie zadań i obdarzanie ludzi zaufaniem, aby mogli oni osiągać jak najlepsze wyniki, jest zbieżny z tym, co zawierają w sobie pojęcia upoważniania i umożliwiania.
  ( , s. 30-31)

• Adair jest również głęboko przekonany, że umiejętności przywódczych można się nauczyć. Przywiązuje wielką wagę do pojęcia efektywności przywództwa, opisując je jako to, co robimy, w przeciwieństwie do tego, jacy jesteśmy. (...) Adair przypomina nam, że przywództwo polega na tym, co robimy, a nie na tym, jacy jesteśmy.
  ( , s. 31-32)

• Doktor Hersey twierdzi, że to, jakimi liderami jesteśmy, zależy od dwóch podstawowych czynników:
  - Wagi, jaka przykładamy do wykonania każdego zadania. Im bardziej podkreślamy wymiar zadaniowy, w tym większym stopniu nasz styl przywództwa ma charakter dyrektywny. Przywiązywanie dużej wagi do zadań oznacza, że będziemy określać, co ma być zrobione, w jaki sposób i w jakim czasie. Menedżerowie koncentrujący się na zadaniu pozostawiają swoim podwładnym niewielki margines swobody - jeśli w ogóle jakikolwiek. Ustalają kierunek i tempo.
  - Wagi, jaką przykładamy do relacji z ludźmi, oraz wsparcia, jakiego im udzielamy. Im bardziej podkreślamy ten wymiar, tym bardziej nasze przywództwo będzie miało charakter wspierający. W ten właśnie sposób zachęcamy do dobrej pracy, doceniamy ją, rozwijamy bliskie i dobre relacje zawodowe z kolegami i członkami zespołu.
  ( , s. 35-36)

• Zastosowanie podejścia sytuacyjnego - Podsumowanie czterech stylów (zarządzania)
  - Nakazowy - W wysokim stopniu dyrektywny, najwłaściwszy wobec osób, które:
  1. są nowymi pracownikami i wymagają nadzoru,
  2. nie realizują zadań, jeśli nie są kontrolowane, czyli - nie są chętne do pracy.
  - Prezentujący - Dyrektywny w wysokim stopniu, wspierający. Odpowiedni wobec osób, które nie posiadają jeszcze odpowiednich kwalifikacji (zdolności, wiedzy i doświadczenia), ale które są zmotywowane, a ich menedżer chce wzmacniać ich zaangażowanie i pewność siebie.
  - Uczestniczący - Dla osób, które posiadają odpowiednie umiejętności i doświadczenie, lecz potrzeba im dodatkowego wsparcia w pracy dla zwiększenia ich zaufania do siebie i motywacji, (...).
  - Delegujący - Dla osób o wysokich umiejętnościach, doświadczonych i zmotywowanych, które wiedzą, czego chcą. Oto i oni - gracze zespołowi, którym można powierzyć zadanie i nie trzeba nimi nieustannie kierować.
  ( , s. 43-44)

• Dwa style zachowań przywódczych
  - Dyrektywny - Polega na wydawaniu pracownikom jasnych instrukcji odnośnie do powierzonych im zadań oraz poleceń: jak, kiedy i gdzie mają je realizować.
  - Wspierający - Polega na słuchaniu ludzi i zachęcaniu ich do dobrej pracy, wykorzystaniu ich zaangażowania i zdobyciu zaufania; przydaje się tu umiejętność szkolenia, doradzania i kierowania.
  ( , s. 44)

• Innym sposobem refleksji na przyszłymi celami jest przeprowadzenie osobistej analizy SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia). (...) Można ją również wykorzystać do samooceny. Analiza SWOT wymaga wyliczenia wszystkich mocnych i słabych stron, jeśli chodzi o umiejętności, cechy charakteru, zainteresowania, postawy, upodobania oraz uprzedzenia. Trzeba też określić wszystkie szanse, jakie stoją przed nami, oraz zagrożenia, którym będziemy musieli stawić czoło.
  ( , s. 62-63)

• Oddelegowanie to okres spędzony w innym dziale lub na innym stanowisku w organizacji. Takich okresów może być wiele - w różnych działach i na różnych stanowiskach. Celem jest zapoznanie się z funkcjonowaniem innych komórek struktury. Możemy zostać także oddelegowani do klienta albo dostawcy, aby lepiej poznać ich praktyki i metody przez nich stosowane.
  ( , s. 70)

• Każdy proces zarządzania wydajnością wymaga, by menedżerowie rozmawiali i dyskutowali z każdym członkiem zespołu. Proces ten, zwany często Zarządzaniem Wydajnością, jest usystematyzowanym podejściem gwarantującym, że najważniejsze zadania zostaną wykonane. Jest to sposób na określenie:
  - Oczekiwań, jakie ma wobec ciebie twoja organizacja i przełożeni.
  - Ról menedżera i każdego członka zespołu.
  - Twoich potrzeb szkoleniowych i rozwojowych.
  ( , s. 85)

• Menedżer, a także każdy członek zespołu, muszą bezwzględnie zrozumieć, zdefiniować i uzgodnić role, jakie odgrywają. Można to osiągnąć tylko poprzez odpowiednio ukierunkowaną dyskusję. Ludzie muszą wiedzieć, dlaczego mają odgrywać taką, a nie inną rolę, muszą też znać podstawowe wymagania, jakie im się stawia odnośnie wydajności i wyników.
  ( , s. 87)

• Aby ludzie wiedzieli, jaka jest ich wydajność, menedżerowie muszą regularnie oceniać ich pracę. Każda ocena powinna być jednak oparta na uzgodnionych wcześniej celach i standardach wydajności. Tylko poprzez regularne monitorowanie wydajności pracownika możemy określić jego prawdziwą efektywność.
  ( , s. 92)

• Ocena wydajności to bardzo istotny element każdego procesu zarządzania wydajnością. Bez niej cały proces traci sens. Ocena wydajności pozwala sprawdzić, jakie są efekty pracy członków zespołu i docenić osiągnięte rezultaty. Pozwala również poradzić sobie ze słabymi wynikami, jako że umożliwia określenie czynników, pozostających poza naszą kontrolą, lecz mających negatywny wpływ na rezultaty.
  Ocena wydajności pozwala też ponownie ustalić cele i dokonać podsumowania przebiegu procesu zarządzania wydajnością.
  ( , s. 93)

• Skuteczne przekazywanie zadań innym może nam ulżyć w natłoku ciężkiej i odpowiedzialnej pracy, a także pomóc w rozwoju pozostałych członków zespołu. Aby skutecznie przekazywać zadania innym, musimy najpierw wskazać te spośród wielu naszych codziennych czynności, które mogliby wykonywać inni członkowie zespołu.
  Zanim jednak przystąpimy do delegowania zadań lub czynności, musimy wziąć pod uwagę dwa istotne wymiary: znaczenie i pilność danego zadania.
  ( , s. 104)