Marek Bugdol, Ilość kontra jakość - zarządzanie administracją publiczną. , Elżbieta Skrzypek (red.), [w:] Kreatywność i przedsiębiorczość w projakościowym myśleniu i działaniu, UMCS, Lublin 2009, ISBN:

Cytaty i parafrazy (0 - 1 z 1)

• (cytat, str. 479 - 480) Na temat zalet i negatywnych stron funkcjonowania samorządu napisano wiele rozpraw. Nie ulega jednak wątpliwości, że pomimo widocznych ograniczeń samorządy radzą sobie lepiej od administracji państwowej z doskonaleniem jakości usług. Szczególnie w ostatnim okresie dokonała się istotna rewolucja w świadomości jakości. Wdrożono ponad 300 systemów zarządzania jakością. Badania, jakie przeprowadzono w latach 2007-2008 wykazały min., że8:
  
• w większości urzędów dąży się do ustalania wymagań jakości klienta,
  
• podejmowane są udane próby wdrażania metod zarządzania zasobami ludzkimi (tworzone są Własne systemy ocen, wdrażane są programy adaptacyjne, wynagradzane są indywidualne wysiłki na rzecz poprawy jakości),
  
• zdecydowanie lepiej z obsługą klientów radzą sobie urzędy, które wprowadziły system zarządzania jakością, jak i urzędy małe- bezpośrednio kontrolowane przez obywateli o niezawiłych strukturach,
  
• urzędnicy negatywnie oceniają wszelkie próby ograniczenia ich samorządności, (czego przejawem była negatywne nastawienie do narzuconych propozycji, np. metod oceniania pracowników),
  
• w większości urzędów podejmowane były lub są próby doskonalenia infrastruktury (prawie zawsze uwzględnia się jakość obsługi mieszkańców),
  
• najwyższe kierownictwo dobrze zarządza relacjami zewnętrznymi i podejmuje wysiłek zmierzający do zapewnienia odpowiednich zasobów,
  
• utrzymywane są poprawne relacje z władzami politycznymi szczebla wykonawczego,
  
• przeprowadzane są pomiary finansowe (ograniczone do wykorzystania budżetu i kontroli podległych jednostek),
  
• poziom satysfakcji klientów oceniają głównie urzędy certyfikowane (wykorzystują te badania do doskonalenia jakości),
  
• podejście procesowe wprowadzają urzędy certyfikowane (identyfikują procesy kluczowe i monitoruję je, wyznaczają właścicieli itp.),
  
• wspieranie pracowników w rozwoju zawodowym polega przede wszystkim na szkoleniu (często niejasne kryteria dofinansowania niszczą wartości organizacyjne),
  
• nieco lepiej z zarządzaniem ludźmi radzą sobie urzędy certyfikowane, (co wymusza pkt. 6 normy ISO 9001 oraz zasady dotyczące odpowiedzialności kierownictwa),
  
• przestrzegane są przepisy wynikające z ustawy o zamówieniach publicznych, ale również monitorowanie są zdolności dostawców do dostarczenia wyrobów zgodnych z wymaganiami,
  
• urzędy starają się profesjonalnie zarządzać informacjami, co może być podstawą do konstruowania systemów zarządzania wiedzą,
  
• biura obsługi klienta (a nie tylko informacji) zapewnia, co piąty urząd,
  
• korzystnym zjawiskiem jest próba dostarczania wyrobów do domu klienta (urzędnicy starają się dostarczać decyzje do domu osobom starszym, niepełnosprawnym),
  
• słabo realizowana jest idea partnerstwa publiczno- prywatnego (brakuje zaufania),
  
• nie przywiązuje się zbyt dużej uwagi do sfery etycznej (zakłada się, że etyka pracy wynika z wymagań prawnych),
  
• większy nacisk kładzie się na badanie skuteczności niż efektywności,
  
• uwarunkowania organizacyjne uniemożliwiają tworzenie one-stop-shopów.
  
Słowa kluczowe: ISO 9001, administracja publiczna
Komentarze i źródła pierwotne: W badaniach uczestniczyło ogółem 80 urzędów (w tym 15 certyfikowanych). Kwestionariusz badawczy powstał w oparciu o połączenie kryteriów CAF i zaleceń wynikających z ISO9004.