Cytaty i parafrazy (0 - 15 z 15)

• (cytat, str. ) Za szczególne wyróżniki organizacji opartych na wiedzy można uznać:
  
• strukturę zasobów i inwestycje w zasoby niematerialne,
  
• zarządzanie wiedzą,
  
• kształtowanie relacji z otoczeniem,
  
• strukturę organizacyjną,
  
• kulturę organizacyjną,
  
• specyficzne role i zakresy pracy ludzi.
  
Słowa kluczowe: organizacja oparta na wiedzy

• (cytat, str. 24) Modele pracownika lojalnego wobec pracodawcy i lojalnego wobec samego siebie'''
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Model pracownika lojalnego wobec swojego pracodawcy>Model pracownika lojalnego wobec swojego pracodawcy	Model pracownika lojalnego wobec samego siebie>Model pracownika lojalnego wobec samego siebie
  Postawy	Zachowania	Postawy	Zachowania
  Silna wewnętrzna moty­wacja do pracy w przed­siębiorstwie	Odrzucanie ofert innych pracodawców	Silna wewnętrzna moty­wacja do pracy na włas­ny rachunek dla zlece­niodawców	Ciągłe poszukiwanie no­wych ofert pracy
  Utożsamianie się z orga­nizacją	Rekomendowanie organi­zacji	Brak tożsamości w sto­sunku do jakiejkolwiek organizacji	Rekomendowanie samego siebie (lub zleceniodawcy, jeśli dotyczy tego umowa)
  Emocjonalne przywiąza­nie do organizacji dają­cej zatrudnienie	Dbałość o klientów orga­nizacji, rozwijanie współ­pracy ze współpracowni­kami	Emocjonalny związek z organizacją w czasie re­alizacji przedsięwzięcia	Dbałość o wszystkich po­tencjalnych klientów (zle­ceniodawców), rozwijanie współpracy
  Uczciwość, prawość wo­bec pracodawcy	Niepodważanie autorytetu pracodawcy	Uczciwość i prawość wobec samego siebie	Kształtowanie własnego autorytetu, niepodważanie autorytetów zleceniodaw­ców
  Zaangażowanie	Postępowanie zgodne z nor­mami obowiązującymi w organizacji, inicjatywa w organizacji zatrudniającej	Zaangażowanie	Zachowanie zgodne z włas­nymi normami z elastycz­nym dostosowaniem się do norm zleceniodawców, inicjatywa w wielu orga­nizacjach
  Uczenie się i wykorzy­stanie wiedzy dla dobra organizacji zatrudniają­cej	Tworzenie pozytywnych relacji z członkami orga­nizacji	Uczenie się i wykorzy­stanie wiedzy dla włas­nego dobra i zadowole­nia zleceniodawcy	Tworzenie pozytywnych relacji ze wszystkimi pod­miotami otoczenia
  Poświęcenie	Gotowość ponoszenia do­datkowego wysiłku w sy­tuacji zagrożenia organi­zacji zatrudniającej	Poświęcenie	Gotowość ponoszenia do­datkowego wysiłku w przypadku zagrożenia zle­ceniodawcy, ale też włas­nej pozycji na rynku
  Dbałość o zachowanie po­ziomu konkurencyjności organizacji	Ochrona materialnych i niematerialnych zasobów organizacji	Dbałość o posiadanie wy­różniających się w oto­czeniu kompetencji	Ochrona własnego ka­pitału intelektualnego za pomocą praw autorskich, patentów itp.

  
  Źródło: Opracowanie własne przy wykorzystaniu 2005, s. 465-466.
  
Słowa kluczowe: lojalność

• (cytat, str. 26) Organizacje ery przemysłowej - Transformacja - Organizacje ery wiedzy
  koncentracja na funkcjach -► koncentracja na procesach
  realizacja wszystkich funkcji -► zlecanie realizacji wybranych funkcji
  na zewnątrz
  skomplikowane struktury uproszczone struktury
  dominująca praca w pojedynkę dominująca praca zespołowa
  reagowanie na problemy ->
• antycypowanie szans i okazji
  pojedyncze wynalazki -► ciągłe innowacyjne zmiany
  koncentracja głównie na zasobach -► dominuje koncentracja na zasobach
  finansowych, ludzkich i rzeczowych niematerialnych
  masowy klient -► inteligentny klient
  wąski asortyment produkcji szeroki asortyment produkcji
  długie ciągi produkcji -► krótkie ciągi produkcji
  niska elastyczność parku wysoka elastyczność parku
  maszynowego i wysoki koszt montażu > maszynowego i niski koszt montażu
  
Słowa kluczowe: organizacja, ewolucja

• (cytat, str. 37) Natomiast M. Morawski do niektórych cech pracowników wiedzy zalicza:
  
• pragnienie wiedzy widoczne w procesie ustawicznego uczenia się, doskonalenia i uzupełniania kwalifikacji oraz uczenie innych: współpracowników, kolegów, młodych stażystów,
  
• głęboka świadomość własnego potencjału poprzez autoanalizę słabości i atutów, znajomości własnych relacji w sytuacjach typowych i ekstremalnych,
  
• posiadanie kompetencji specjalistycznych wyróżniających o unikalnym charakterze oraz kompetencji ogólnych, sprzyjających mobilności, komunikatywności, współpracy itp.,
  
• świadczenie pracy często na własny rachunek, na podstawie kontraktu, zlecenia, indywidualnej umowy,
  
• osiągnięcie wysokiego prestiżu społecznego, reputacji osoby spełniającej wysokie standardy fachowe i etyczne,
  
• zdolność samodzielnego wykonywania prac i zleceń, całościowego rozwiązywania danego problemu,
  
• nastawienie innowacyjne, dostrzeganie możliwości tworzenia nowej wiedzy z istniejącej,
  
• osiąganie dochodów z różnych źródeł i z pracy obecnej, jak i z rezultatów wcześniejszych dokonań: honoraria z patentów i praw autorskich, udziały w zyskach z tytułu opracowanych i wdrożonych rozwiązań organizacyjnych itp.,
  
• akceptacja i zarazem zdolność pracy w różnych miejscach, zespołach, przedsięwzięciach,
  
• swobodne posługiwanie się technikami telekomunikacyjnymi i informatycznymi 2002, s. 209.
  
Słowa kluczowe: wiedza, organizacja oparta na wiedzy

• (cytat, str. 38) Cechy idealnych praktyków wiedzy, konstruktorów wiedzy i dowódców wiedzy
  
  Praktycy wiedzy
  Wysokie standardy intelektualne Silna potrzeba zmieniania świata na swoją modłę Bogate doświadczenia z wewnętrznego i zewnętrznego środowiska korporacji Przeszkolenie w prowadzeniu dialogu z klientami i kooperantami firmy Otwarcie na dyskusje i spory z innymi
  
  Konstruktorzy wiedzy
  Doskonałe umiejętności koordynowania i kierowania projektem Zdolności do formułowania hipotez służących tworzeniu nowych koncepcji Umiejętności łączenia różnych metod tworzenia wiedzy Zdolności komunikowania i wzbudzania dyskusji między członkami zespołu Biegłość w posługiwaniu się metaforami, aby pomagać innym w wyrażaniu ich wyobrażeń Umiejętność wzbudzania zaufania między członkami zespołu Zdolności przewidywania przyszłych wydarzeń na podstawie wiedzy o przeszłości
  
  Dowódcy wiedzy
  Zdolność formułowania wizji wiedzy Umiejętność przekazywania członkom zespołu projektowego wizji oraz kultury korporacji, na której wizja ta jest wsparta Umiejętność potwierdzania wartości wytworzonej wiedzy za pomocą organizacyjnych kryteriów i standardów Talent do znajdowania dobrych liderów projektów Gotowość do wprowadzania chaosu do zespołu przez nadmierne wyzwania Umiejętność wchodzenia w interakcje z członkami zespołu i skłaniania ich do współpracy Zdolność kierowania i zarządzania pełnym procesem organizacyjnego tworzenia wiedzy
  
Słowa kluczowe: wiedza

• (cytat, str. 48) Pojęcie „dyscypliny traktować należy jako wskazówki działania, a w naszej krajowej terminologii odpowiada ono pojęciu „zasady. W tym sposobie pojmowania oznaczają one kolejno (por.: 1998):
  
  
  • „myślenie systemowe to zasada narzucająca nam spojrzenie na przedsię­biorstwa jako „zbiór naczyń połączonych, zespół elementów pełniących określone funkcje wobec całości i jego otoczenia, zbiór elementów realizują­cych wspólnie procesy dla powodzenia całości;
    
  • „mistrzostwo osobiste oznacza konieczność osiągnięcia przez pracowników wyjątkowego poziomu biegłości działań łącznie z nadmiarem zdolności. Oz­nacza to, że każdy z pracowników posiada kompetencje (rozumiane w sensie umiejętności prowadzenia operacyjnych działań) wykraczające poza przy­dzielone mu formalnie zadania;
    
  • „modele myślowe to „głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otacza­jący nas świat i w jaki sposób działamy 1998, s. 21. Zasada ta zale­ca odkrywanie owych modeli myślowych, poddawanie ich analizie i otwarcie ich na wpływ innych ludzi w celu doskonalenia;
    
  • „budowanie wspólnej wizji przyszłości to odejście od tworzenia obrazu przyszłości przedsiębiorstwa w oparciu o charyzmę lidera i koncentrowania się na zagrożeniach i zastąpienie tego procesu wspólnym nakreślaniem wizji przyszłości, a więc wizją przyszłości postrzeganą przez wszystkich pracow­ników. Wizja ta ukierunkowuje proces organizacyjnego uczenia się;
    
  • „zespołowe uczenie się czyni z grup pracowniczych podstawowe komórki uczenia się. Punktem wyjścia jest ćwiczenie dialogu i odrzucanie z góry na­rzuconych założeń oraz autentyczne myślenie zespołowe.
  
  
  
  
Słowa kluczowe: wiedza

• (cytat, str. 48) P. Senge wyróżnia dodatkowo szereg dość oryginalnie sformułowanych „praw piątej dyscypliny. Przykładowo:
  
  
  • dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań,
    
  • im mocniej naciskasz, tym większy jest opór systemu,
    
  • sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej,
    
  • proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść,
    
  • kuracja może być gorsza niż choroba,
    
  • winnych nie ma (szerzej: 1998, s. 67 i n.).
  
  
  
  
Słowa kluczowe: wiedza

• (cytat, str. 51) Inne cechy organizacji inteligentnej to:
  - zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności niemieszczących się w dotychczasowym otoczeniu 2002, s. 191,
  - posiadanie systemu wczesnego ostrzegania pozwalającego wyprzedzać nowe zdarzenia zachodzące w otoczeniuv
  - rozmycie granic w zasięgu działalności i wykorzystywanych zasobów oraz instrumentów 2005, s. 158,
  - odrzucenie tradycyjnych struktur organizacji działalności, duża elastyczność przez stosowanie krótkotrwałych układów czynności roboczych,
  - zarządzanie przez „namiętną samokrytykę (por.: Freeman, Gilbert 1997, s. 329-331; 359-361), a więc ciągłe prowadzenie procesu kwestionowania i zmiany podstawowych założeń, norm i reguł działania;
  - ciągłe uczenie się (nie tylko na podstawie doświadczeń, ale też prowadzenie eksperymentów i prac badawczych oraz antycypowanie przyszłości),
  - konkurowanie wiedzą i kapitałem intelektualnym,
  - zarządzanie zasobami niematerialnymi,
  - wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej,
  - pełna wewnętrzna otwartość informacyjna pozwalająca łatwo uzyskiwać informacje oraz umożliwiająca wolność wypowiedzi i pielęgnowanie odmienności zdań, co staje się podstawą wewnętrznego zróżnicowania,
  - partnerskie układy z dostawcami i klientami zewnętrznymi oraz innymi in-teresariuszami oraz stosowanie wyjątkowych metod współpracy z dostawcami i klientami.
  
Słowa kluczowe: organizacja inteligentna

• (cytat, str. 58) Typy sieci międzyorganizacyjnych
  
  Rodzaj układu - Podtyp sieci - Charakterystyka
  
  Sieć społeczna (social network)
  Symetryczna - sieci społeczne w parkach technologicznych - uwspólnione zarządy (interlocking directo-rates) Niesymetryczna - powierzanie do przetworzenia (putting off) - grupy producenckie (constellations)
  Cel: zdobywanie know-how Sytuacja niepewności i nieprzewi-dywalności realizacji nowych, wspólnych przedsięwzięć
  
  Sieć biurokratyczna (formalizacja dotyczy sposobu organizacji oraz warunków współpracy)
  Symetryczna - związki handlowe (trade associations), poziomy charakter konsorcja Niesymetryczna - sieci agencyjne (agency networks) - sieci licencyjne, franchisingowe
  Uzgodnienia dotyczące zachowania się na rynku, kartele, świadczenie usług wspólnie dla wszystkich form Wyższy poziom formalizacji, charakter wytwórczy, badawczy, finansowy Istnienie centralnego aktora sieci
  
  Sieć oparta na prawach własności (własność pełni funkcję zabezpieczenia, a nie inwestycji kapitałowej)
  Symetryczna joint venture Niesymetryczna capital venture
  Działalność innowacyjna, badawczo-rozwojowa, udziały kapitałowe w nowym podmiocie nie muszą być równe Branże młode, innowacyjne, trudności z pozyskaniem kapitału i legitymacją otoczenia
  
Słowa kluczowe: sieci międzyorganizacyjne

• (cytat, str. 76 - 77) (tabela)
  Autor - Definicja i klasyfikacja
  
  Edvinsson, Malone
  Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które dają Skandii przewagę konkurencyjną na rynku:
• Kapitał strukturalny (kapitał organizacyjny, kapitał kliencki)
• Kapitał ludzki
  
  Booth
  Kapitał intelektualny to zdolności 'do przekształcania nowych pomysłów w produkty lub usługi:
• Ludzie (kompetencje, postawy)
• Rynek (reputacja, związki z klientami, kanały dystrybucji)
• Wiedza (ukryta, jawna)
• Infrastruktura (procesy, bazy danych)
• Własność intelektualna (patenty, znaki handlowe)
  
  Stewart
  Kapitał intelektualny stanowi sumę wszystkiego, co każdy w przedsiębiorstwie wie, a co decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy. To wiedza, która umożliwia nadanie elementom składowym, jakimi dysponuje organizacja, określonej wartości, czyli pozwalająca na przekształcenie jej zasobów na określoną wartość finansową:
• Kapitał ludzki
• Kapitał strukturalny
• Kapitał kliencki
  
  Brooking
  Kapitał intelektualny to wynik realizacji i synergicznego współdziałania kilku subproce-sów (tzn. formułowania strategii rynkowej, zarządzania wiedzą, doboru odpowiednich instrumentów kształtowania organizacji, zarządzania własnością intelektualną):
• Zasoby rynkowe
• Zasoby ludzkie
• Zasoby organizacyjne
• Własność intelektualna
  
  Bratnicki
  Kapitał intelektualny to suma wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktyczne przekształcenie tej wiedzy w składniki wartości przedsiębiorstwa:
• Kapitał społeczny (kapitał strukturalny, wymiar stosunków międzyludzkich, kapitał poznawczy)
• Kapitał ludzki (kompetentność, zręczność intelektualna, motywacja)
• Kapitał organizacyjny (struktura wewnętrzna, struktura zewnętrzna, kapitał rozwojowy)
  
  Fitz-Enz
  Kapitał intelektualny tworzą dwie kategorie:
• własność intelektualna firmy (obejmuje informacje znajdujące się w dokumentach firmy, w umysłach pracowników oraz będące składnikiem przeprowadzonych w organizacji procesów. Informacje te mogą mieć postać: marki, znaków handlowych, znaków praw autorskich, patentów a także precedensowych formuł ochrony aktywów intelektualnych, dotyczących wiedzy i umiejętności pracowników i będących rezultatami różnego rodzaju spraw sądowych),
• skomplikowany splot procesów i kultury, połączony z siecią różnego rodzaju relacji i kapitałem ludzkim. Ludzie pełnią zadanie katalizatora pobudzającego niematerialne, bierne formy kapitału intelektualnego oraz bierne formy kapitału rzeczowego, takiego jak materiały czy wyposażenie i tym sposobem wpływają na poprawę efektywności organizacji. Dodatkowo autor rozważa relacje, jako interakcje ze wszystkimi grupami łączącymi swe interesy z daną firmą lub obserwującymi ją.
  
  Roos, Roos, Dragonetti i Edvinsson
  Kapitał intelektualny, tworzą dwie jego składowe:
• kapitał ludzki (myśląca część kapitału intelektualnego): kompetencje, postawy oraz sprawność intelektualna pracowników,
• kapitał strukturalny (nieświadomy element kapitału intelektualnego): uzależniony jest od powiązań przedsiębiorstwa z zewnętrznymi aktorami, a jego wartość jest pochodną wartości samej organizacji, czyli struktury wewnętrznej, procesów i kultury oraz strategii odbudowy i rozwoju
  
  Eustace, Goldfinger i Storving
  Kapitał intelektualny stanowi sumę dwóch elementów:
• dóbr niematerialnych (licencje, kontyngenty, franchising, prawa autorskie, patenty, znaki handlowe, marki, projekty, know-how, sekrety handlowe) to aktywa, których niepodważalne prawa własności posiada organizacja, czyli takie, które mogą być przedmiotem kupna, sprzedaży czy transakcji giełdowych, a także podlegają ochronie prawnej; ta forma kapitału intelektualnego jest więc w pewnym zakresie mierzalna,
• kompetencji niematerialnych (kompetencje innowacyjne, kompetencje strukturalne, kompetencje rynkowe, zasoby ludzkie) dotyczą specyficznych czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej firmy i odróżniających organizację od jej rynkowych rywali; ta składowa kapitału intelektualnego dotyczy miękkich sfer zarządzania, dlatego trudno ją zidentyfikować i szacować.
  
Słowa kluczowe: kapitał intelektualny
Komentarze i źródła pierwotne: Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Malone 2001, s. 16-17; Boot 1998, s. 27-28; Stewart 2001, s. 13; Brooking 1999, s. 154-155; Bratnicki 2000, s. 100-101; Fitz-Enz 2001, s. 23-26; Pena 2002, s. 182; Seetharaman, Sooria, Saravanan 2002, s. 130.

• (cytat, str. 79 - 80) Sam kapitał intelektualny zaś można zdefiniować jako sumę wiedzy, jaką posiadają ludzie tworzący organizację, a umożliwiającą przekształcenie jej zasobów na mierzalną wartość finansową przedsiębiorstwa. Pojęcie to obejmu­je więc ogół wzajemnych zależności pomiędzy poszczególnymi jego elementami składowymi oraz całokształt przepływów wiedzy między nimi, w postaci proce­sów generowania, pozyskiwania, przekształcania i gromadzenia wiedzy, jak i ich rezultaty, czyli własność intelektualną. Kapitał intelektualny stanowi zatem część całkowitej wartości firmy reprezentującą różnicę między rynkową a księgową wartością przedsiębiorstwa i pozwalającą na zdobycie organizacji przewagi konkurencyjnej na rynku.
  
Słowa kluczowe: kapitał intelektualny

• (cytat, str. 86) Zdaniem D. Dobij i s. 66, w praktyce najczęściej wykorzystywane są cztery systemy pomiaru (tab. 3.4), a to:
  
  : rachunkowość zasobów ludzkich,
  : ekonomiczna wartość dodana (economic value added),
  : karta wyników (balanced scorecard),
  : kapitał intelektualny.
  
Słowa kluczowe: kapitał intelektualny, pomiar

• (cytat, str. 99 - 101) Przegląd modeli diagnozy kapitału intelektualnego
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Mo­del	Obszary pomiaru>Obszary pomiaru	Wybrane wskaźniki
  NAWIGATOR SKANDU	przeszłość	finanse	■Przychody ze składek wynikające z operacji nowych jednostek ($), ■Zysk na jednego zatrudnionego (S), ■Wartość rynkowa na jednego zatrudnionego ($),
  	teraźniejszość	klienci	■Liczba kontraktów (#), ■Liczba dni poświęconych na wizyty u klienta (#), ■Liczba wizyt klienta w przedsiębiorstwie (#),
  		procesy	■Kontrakty wypełnione bezbłędnie (#), ■Koszty administracyjne / przychody ogółem (#), ■Koszty błędów administracyjnych/przychody zarządu (%),
  		ludzie	■ Czas poświęcony na szkolenia (liczba dni rocznie) (#), Indeks motywacji (%), Fluktuacja pracowników (%),
  	przyszłość	rozwój	■Indeks satysfakcji pracowników (#), ■Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika ($), ■Koszty szkoleniowe na jednego pracownika ($),
  MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH	zewnętrzna strukturaorganizacji	rozwój	■zysk na 1 klienta ■wzrost obrotów
  		innowacje/ /odbudowa	■klienci wspierający image organizacji ■sprzedaż do nowych klientów
  		efektywność	■wskaźnik realizacji zamówień ■sprzedaż na 1 klienta
  		stabilność	■wskaźnik zadowolonych klientów ■udział kluczowych klientów
  	wewnętrzna strukturaorganizacji	rozwój	■inwestycje w strukturę wewnętrzną ■inwestycje w technologię informacyjną
  		innowacje/ /odbudowa	■klienci wspierający rozwój wewnętrznej struktury organizacji ■sprzedaż nowych produktów i usług
  		efektywność	ilość pracowników administracyjnych
  		stabilność	■fluktuacja personelu administracyjnego ■wskaźnik „Rookie
  	kwalifikacje pracownikóworganizacji	rozwój	■ilość lat w zawodzie ■poziom wykształcenia
  		innowacje/ /odbudowa	■klienci wspierający rozwój kompetencji firmy ■koszty szkoleń i edukacji
  		efektywność	■ wartość dodana na 1 pracownika
  		stabilność	■średnia wieku pracowników ■staż pracowników

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  MODEL OPRACOWANY PRZEZ WŁADZE DUŃSKIE	zasoby ludzkie	stan teraźniejszy	Struktura wieku Poziom wykształcenia
  		działania wewnętrzne	Procent pracowników z planem rozwoju zawodowego Liczba dni szkoleniowych na jednego pracownika
  		potencjalne rezultaty	■Satysfakcja pracowników ■Wartość dodana na jednego pracownika
  	klienci	stan teraźniej­szy	■ Rozkład obrotu na rynku i w produktach Koszty marketingowe
  		działania wewnętrzne	■Liczba klientów na jednego pracownika ■Koszty marketingowe jako procent dochodów ze sprzedaży
  		potencjalne rezultaty	Satysfakcja klientów Procent dochodów ze sprzedaży powtarzających się zamówień
  	technologia	stan teraźniej­szy	■ Wydatki IT Liczba wewnętrznych i zewnętrznych użytkowników
  		działania wewnętrzne	■ Liczba PC na jednego pracownika Wydatki IT na jednego pracownika
  		potencjalne rezultaty	■ Umiejętności IT
  	procesy biznesowe	stan teraźniej­szy	■ Dystrybucja zasobów ludzkich w procesach Inwestycje w B&R i infrastrukturę
  		działania wewnętrzne	■ Czas cyklu opracowywania produktu Czas wprowadzenia na rynek nowego produktu lub usługi
  		potencjalne rezultaty	Jakość Reputacja firmy
  NAWIGATOR STEWART	Kapitał ludzki> Kapitał ludzki	■średni poziom wykształcenia ■% zatrudnionych ze stopniem co najmniej dr
  	Kapitał strukturalny>Kapitał strukturalny	■wykorzystanie wiedzy: np. zastosowanie intranetu ■miary jakości: np. błędy, koszty poprawek itp.
  	Kapitał klientów>Kapitał klientów	■lojalność klientów ■satysfakcja klientów
  PLATFORMA WARTOŚCI	Kapitał ludzki>Kapitał ludzki	■ Fluktuacja doświadczonego personelu Zadowolenie pracowników (badane na podstawie kwestionariuszy)
  	Kapitał klientów>Kapitał klientów	Odsetek transakcji powtarzających się Odsetek zawartych z klientami umów o współpracy
  	Kapitał organizacyjny>Kapitał organizacyjny	Średni czas dostosowania się do potrzeb (wymagań) klientów ■ Wskaźniki stopnia wykorzystania wiedzy bazowej
  MODEL R. DZINKOWSKI	Kapitał ludzki>Kapitał ludzki	Reputacja pracowników firmy w agencjach doradztwa personalnego ■ Udział pracowników zgłaszających nowe pomysły w całej liczbie pracowników zatrudnionych (i procent wykorzystanych pomysłów)
  	Kapitał organizacyjny>Kapitał organizacyjny	■Ilość patentów ■Ilość uaktualnień wprowadzanych do bazy
  	Kapitał klientów>Kapitał klientów	■Lojalność dla marki ■Udział zwrotów w całkowitej sprzedaży ■Procentowa wielkość sprzedaży stałym klientom
  MIARY KI GRUPY ICM	Ekstrakcja wartości>Ekstrakcja wartości	■ Stopa zwrotu z aktywów netto Wartość rynkowa
  	Kapitał klientów>Kapitał klientów	■Rating u klientów Przeciętna wielkość klienta ■Stosunek liczby kontraktów handlowych do liczby transakcji
  	Kapitał strukturalny>Kapitał strukturalny	■Wydatki administracyjne/całkowite przychody Bezbłędne kontrakty ■Osiągnięcia firmy w jakości

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  	Kreowanie wartości>Kreowanie wartości	■Przeciętny czas związku klienta z firmą ■Inwestycje przypadające na klienta ■Inwestycje w nowy produkt -promocja i szkolenia
  	Kapitał ludzki>Kapitał ludzki	■Liczba zatrudnionych ■Liczba kadry kierowniczej Liczba zwolnionych pełnoetatowych pracowników
  MODEL ROOS, ROOS, DRAGONETTI i EDVINSSON	Kapitał ludzki	kompetencje	■Procent pracowników z dużym doświadczeniem ■Umiejętności posługiwania się IT ■Liczba godzin szkoleń przypadająca na pracownika ■Przeciętny czas trwania zatrudnienia
  		nastawienie	■Liczba godzin spędzonych na naradach i szkoleniach ■Liczba godzin spędzonych na wysłuchiwaniu relacji objaśniają­cych strategię działania przez starszy personel ■Indeks przywództwa ■Indeks motywacji
  		sprawność intelektualna	■Oszczędności uzyskane z zastosowania sugestii pracowniczych ■Nowe rozwiązania, produkty, zasugerowane procesy ■Podstawowy indeks wielostronności (indywidualny i grupowy poziom) ■Indeks dywersyfikacji przedsiębiorstwa
  	Kapitał strukturalny	stosunki	■Procent dostawców w stosunku do klientów ■Czas trwania stosunków handlowych z dostawcami i odbiorcami ■Indeks satysfakcji partnerów ze współpracy ■Przywiązanie klientów
  		organizacja	■Koszty administracyjne/całkowite przychody Przychody z patentów, oprogramowania, baz danych itd. ■Bezbłędne kompletne procesy ■Czas procesów, cyklu
  		odtwarzanie i rozwój	■Udział w działalności nowych produktów ■Szkolenia - liczba, koszty/pracownika, godziny/pracownika ■Koszty odtworzeniowe/koszty operacyjne ■Nowe patenty, oprogramowanie itp.

  
  
Słowa kluczowe: kapitał intelektualny, diagnoza
Komentarze i źródła pierwotne: Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Muller, Peisl 2001, s. 360; [http://www.sveiby.com/ www.sveiby.com; Bukowitz, Williams 2000, s. 249-250, 253; Stewart 2001, s. 314-315; Jarugowa, Fijałkowska 2002, s. 119-120; Dudycz 2005, s. 227-228; Roos, Roos, Dragonetti, Edvinsson 1997, s. 36, 39, 41, 46, 51, 52].

• (cytat, str. 114) Ciekawą opinię na temat definicji zarządzania wiedzą wyprowadził K. Pere-chuda: „Zarządzanie wiedzą jest bardzo pojemnym pojęciem, obejmującym zasadniczo wszystko, ponieważ wiedza oznacza myśl, czyli byt niematerialny, z którego - według kosmogonii - powstaje wszechświat. Ze względu na to nie powinno się tego pojęcia definiować 2005, s. 25. Zgodzić się trzeba z faktem istnienia bardzo wysokiego poziomu trudności zdefiniowania istoty zarządzania wiedzą w sposób ujmujący wszystkie jego elementy składowe. Komplikacja ta wynika w dużej mierze ze złożoności pojęcia wiedzy, a także problemów realizacji zarządzania wiedzą w organizacjach o wysokim poziomie zmienności (zwłaszcza wirtualnych). Jednak pomijanie prób definicji zarządza­nia wiedzą uznać można za rezygnację z dociekań nad uzyskaniem efektywnych rozwiązań w badanym obszarze. Dodatkowo praktycy dyskutując na temat zarządzania wiedzą chcą wiedzieć, co kryje się pod tym pojęciem.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą

• (cytat, str. 161) Z wyników badania kultury organizacyjnej Polaków z wyższym wykształce­niem przeprowadzonych przez autora niniejszego fragmentu wspólnie z W. Nasierowskim (tab. 5.4) w połowie lat 90. wyprowadzić można kilka ogólnych wniosków:
  
  
  • akceptujemy nierówność społeczną, separowanie się i nieprzystępność prze­łożonych,
    
  • uznajemy hierarchię jako nierówność społeczną i specjalne przywileje dla osób posiadających władzę,
    
  • podstawowym sposobem doskonalenia systemów jest wymiana ludzi zajmu­jących w ramach nich kluczowe stanowiska,
    
  • związujemy się emocjonalnie ze swoim miejscem pracy,
    
  • kierownicy spostrzegają podwładnych jako zagrożenie i mają tendencje do stosowania autokratycznego stylu kierowania oraz centralizowania decyzji,
    
  • przyszłość jest zagrożeniem i ludzie wobec przyszłości odczuwają lęk,
    
  • ludzie młodzi nie zasługują na szacunek,
    
  • jesteśmy w większości nietolerancyjni,
    
  • bez przepisów zapanowałby chaos, dlatego trzeba je tworzyć i doskonalić, aby uregulować wszelkie dziedziny ludzkiej działalności,
    
  • rząd nie jest po to by służyć obywatelom, lecz to obywatele powinni podpo­rządkować się rządowi,
    
  • ekspertom nie ufa się, ludzie posiadający wiedzę i dokumentujące ją tytuły nie zyskują w społeczeństwie wysokiego autorytetu.
  
  
  
  
Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, Polska