Model pracownika lojalnego wobec swojego pracodawcy>Model pracownika lojalnego wobec swojego pracodawcy | Model pracownika lojalnego wobec samego siebie>Model pracownika lojalnego wobec samego siebie |
||
Postawy | Zachowania | Postawy | Zachowania |
Silna wewnętrzna motywacja do pracy w przedsiębiorstwie | Odrzucanie ofert innych pracodawców | Silna wewnętrzna motywacja do pracy na własny rachunek dla zleceniodawców | Ciągłe poszukiwanie nowych ofert pracy |
Utożsamianie się z organizacją | Rekomendowanie organizacji | Brak tożsamości w stosunku do jakiejkolwiek organizacji | Rekomendowanie samego siebie (lub zleceniodawcy, jeśli dotyczy tego umowa) |
Emocjonalne przywiązanie do organizacji dającej zatrudnienie | Dbałość o klientów organizacji, rozwijanie współpracy ze współpracownikami | Emocjonalny związek z organizacją w czasie realizacji przedsięwzięcia | Dbałość o wszystkich potencjalnych klientów (zleceniodawców), rozwijanie współpracy |
Uczciwość, prawość wobec pracodawcy | Niepodważanie autorytetu pracodawcy | Uczciwość i prawość wobec samego siebie | Kształtowanie własnego autorytetu, niepodważanie autorytetów zleceniodawców |
Zaangażowanie | Postępowanie zgodne z normami obowiązującymi w organizacji, inicjatywa w organizacji zatrudniającej | Zaangażowanie | Zachowanie zgodne z własnymi normami z elastycznym dostosowaniem się do norm zleceniodawców, inicjatywa w wielu organizacjach |
Uczenie się i wykorzystanie wiedzy dla dobra organizacji zatrudniającej | Tworzenie pozytywnych relacji z członkami organizacji | Uczenie się i wykorzystanie wiedzy dla własnego dobra i zadowolenia zleceniodawcy | Tworzenie pozytywnych relacji ze wszystkimi podmiotami otoczenia |
Poświęcenie | Gotowość ponoszenia dodatkowego wysiłku w sytuacji zagrożenia organizacji zatrudniającej | Poświęcenie | Gotowość ponoszenia dodatkowego wysiłku w przypadku zagrożenia zleceniodawcy, ale też własnej pozycji na rynku |
Dbałość o zachowanie poziomu konkurencyjności organizacji | Ochrona materialnych i niematerialnych zasobów organizacji | Dbałość o posiadanie wyróżniających się w otoczeniu kompetencji | Ochrona własnego kapitału intelektualnego za pomocą praw autorskich, patentów itp. |
Model | Obszary pomiaru>Obszary pomiaru | Wybrane wskaźniki |
|
NAWIGATOR SKANDU | przeszłość | finanse | ■Przychody ze składek wynikające z operacji nowych jednostek ($), ■Zysk na jednego zatrudnionego (S), ■Wartość rynkowa na jednego zatrudnionego ($), |
teraźniejszość | klienci | ■Liczba kontraktów (#), ■Liczba dni poświęconych na wizyty u klienta (#), ■Liczba wizyt klienta w przedsiębiorstwie (#), |
|
procesy | ■Kontrakty wypełnione bezbłędnie (#), ■Koszty administracyjne / przychody ogółem (#), ■Koszty błędów administracyjnych/przychody zarządu (%), |
||
ludzie | ■ Czas poświęcony na szkolenia (liczba dni rocznie) (#), |
||
przyszłość | rozwój | ■Indeks satysfakcji pracowników (#), ■Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika ($), ■Koszty szkoleniowe na jednego pracownika ($), |
|
MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH | zewnętrzna strukturaorganizacji |
rozwój | ■zysk na 1 klienta ■wzrost obrotów |
innowacje/ /odbudowa | ■klienci wspierający image organizacji ■sprzedaż do nowych klientów |
||
efektywność | ■wskaźnik realizacji zamówień ■sprzedaż na 1 klienta |
||
stabilność | ■wskaźnik zadowolonych klientów ■udział kluczowych klientów |
||
wewnętrzna strukturaorganizacji |
rozwój | ■inwestycje w strukturę wewnętrzną ■inwestycje w technologię informacyjną |
|
innowacje/ /odbudowa | ■klienci wspierający rozwój wewnętrznej struktury organizacji ■sprzedaż nowych produktów i usług |
||
efektywność | |
||
stabilność | ■fluktuacja personelu administracyjnego ■wskaźnik „Rookie |
||
kwalifikacje pracownikóworganizacji |
rozwój | ■ilość lat w zawodzie ■poziom wykształcenia |
|
innowacje/ /odbudowa | ■klienci wspierający rozwój kompetencji firmy ■koszty szkoleń i edukacji |
||
efektywność | ■ wartość dodana na 1 pracownika |
||
stabilność | ■średnia wieku pracowników ■staż pracowników |
MODEL OPRACOWANY PRZEZ WŁADZE DUŃSKIE | zasoby ludzkie | stan teraźniejszy |
|
działania wewnętrzne | |
||
potencjalne rezultaty | ■Satysfakcja pracowników ■Wartość dodana na jednego pracownika |
||
klienci | stan teraźniejszy | ■ Rozkład obrotu na rynku i w produktach |
|
działania wewnętrzne | ■Liczba klientów na jednego pracownika ■Koszty marketingowe jako procent dochodów ze sprzedaży |
||
potencjalne rezultaty | |
||
technologia | stan teraźniejszy | ■ Wydatki IT |
|
działania wewnętrzne | ■ Liczba PC na jednego pracownika |
||
potencjalne rezultaty | ■ Umiejętności IT |
||
procesy biznesowe | stan teraźniejszy | ■ Dystrybucja zasobów ludzkich w procesach |
|
działania wewnętrzne | ■ Czas cyklu opracowywania produktu |
||
potencjalne rezultaty | |
||
NAWIGATOR STEWART | Kapitał ludzki> Kapitał ludzki | ■średni poziom wykształcenia ■% zatrudnionych ze stopniem co najmniej dr |
|
Kapitał strukturalny>Kapitał strukturalny | ■wykorzystanie wiedzy: np. zastosowanie intranetu ■miary jakości: np. błędy, koszty poprawek itp. |
||
Kapitał klientów>Kapitał klientów | ■lojalność klientów ■satysfakcja klientów |
||
PLATFORMA WARTOŚCI | Kapitał ludzki>Kapitał ludzki | ■ Fluktuacja doświadczonego personelu |
|
Kapitał klientów>Kapitał klientów | |
||
Kapitał organizacyjny>Kapitał organizacyjny | |
||
MODEL R. DZINKOWSKI | Kapitał ludzki>Kapitał ludzki | liczbie pracowników zatrudnionych (i procent wykorzystanych pomysłów) |
|
Kapitał organizacyjny>Kapitał organizacyjny | ■Ilość patentów ■Ilość uaktualnień wprowadzanych do bazy |
||
Kapitał klientów>Kapitał klientów | ■Lojalność dla marki ■Udział zwrotów w całkowitej sprzedaży ■Procentowa wielkość sprzedaży stałym klientom |
||
MIARY KI GRUPY ICM | Ekstrakcja wartości>Ekstrakcja wartości | ■ Stopa zwrotu z aktywów netto |
|
Kapitał klientów>Kapitał klientów | ■Rating u klientów ■Stosunek liczby kontraktów handlowych do liczby transakcji |
||
Kapitał strukturalny>Kapitał strukturalny | ■Wydatki administracyjne/całkowite przychody ■Osiągnięcia firmy w jakości |
Kreowanie wartości>Kreowanie wartości | ■Przeciętny czas związku klienta z firmą ■Inwestycje przypadające na klienta ■Inwestycje w nowy produkt -promocja i szkolenia |
||
Kapitał ludzki>Kapitał ludzki | ■Liczba zatrudnionych ■Liczba kadry kierowniczej |
||
MODEL ROOS, ROOS, DRAGONETTI i EDVINSSON | Kapitał ludzki | kompetencje | ■Procent pracowników z dużym doświadczeniem ■Umiejętności posługiwania się IT ■Liczba godzin szkoleń przypadająca na pracownika ■Przeciętny czas trwania zatrudnienia |
nastawienie | ■Liczba godzin spędzonych na naradach i szkoleniach ■Liczba godzin spędzonych na wysłuchiwaniu relacji objaśniających strategię działania przez starszy personel ■Indeks przywództwa ■Indeks motywacji |
||
sprawność intelektualna | ■Oszczędności uzyskane z zastosowania sugestii pracowniczych ■Nowe rozwiązania, produkty, zasugerowane procesy ■Podstawowy indeks wielostronności (indywidualny i grupowy poziom) ■Indeks dywersyfikacji przedsiębiorstwa |
||
Kapitał strukturalny | stosunki | ■Procent dostawców w stosunku do klientów ■Czas trwania stosunków handlowych z dostawcami i odbiorcami ■Indeks satysfakcji partnerów ze współpracy ■Przywiązanie klientów |
|
organizacja | ■Koszty administracyjne/całkowite przychody ■Bezbłędne kompletne procesy ■Czas procesów, cyklu |
||
odtwarzanie i rozwój | ■Udział w działalności nowych produktów ■Szkolenia - liczba, koszty/pracownika, godziny/pracownika ■Koszty odtworzeniowe/koszty operacyjne ■Nowe patenty, oprogramowanie itp. |