Encyklopedia Zarządzania :: Radykalne zmiany w firmie
Przeglądanie katalogu (kliknij)
Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(cytat, str. 15) Specjaliści zajmujący się zarządzaniem przedsiębiorstw definiują kryzys jako sytuację wielkiego zagrożenia dla firmy (organizacji), w której wskutek gwałtownego spiętrzenia się różnorodnych trudności jest zagrożona realizacja jej podstawowych funkcji. Jednocześnie ograniczone są zdolności organizacyjne do zlikwidowania zaistniałego stanu. Kryzysy spowodowane wewnętrznymi trudnościami czy burzliwymi zmianami zachodzącymi w otoczeniu firmy wyzwalają w organizacjach działanie mechanizm ów obronnych i dostosowawczych. Procesy dostosowawcze mogą przybierać formę adaptacji lub innowacji.
(cytat, str. 17) Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest zmianą o charakterze radykalnym w co najmniej jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy. Celem procesu restrukturyzacji jest przywrócenie równowagi wewnętrznej organizacji i/lub quasi-równowagi organizacji z otoczeniem. Restrukturyzacja obejmuje wiele transakcji powodujących zmianę zakresu i/lub zasięgu działania organizacji (sprzedaż części firmy, pozyskanie nowych dziedzin, ekspansja, ograniczenie działania), zmianę struktury kapitałowej poprzez np. zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację, czy wreszcie zmianę organizacji wewnętrznej firmy.
(cytat, str. 18) Kryzys rodzi sytuację zagrożenia dla firmy szczególnie w przypadku, gdy dynamika skutków destruktywnych jest wysoka, a dodatkowo firma zbyt późno zidentyfikuje i skwantyfikuje występujące zagrożenie. Kryzys niesie za sobą wiele zjawisk i skutków negatywnych. Przez wielu teoretyków i praktyków zarządzania kryzys postrzegany jest też jako szansa na dokonanie zmian i rozwiązanie piętrzących się problemów tak w procesach, jak i strukturach zarządzania.
Słowa kluczowe:kryzys Komentarze i źródła pierwotne: Źródło pierwotne: J.Stolarz: Niepowidzenia w biznesie. Poltext, Warszawa 1991.
(cytat, str. 24) Business Process Reengineering (wg. J. Champy’ego i M. Hammera) to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy według współczesnych, krytycznych miar jak: koszt, jakoś, serwis i szybkość.
(cytat, str. 25 - 28) Charakterystyczne cechy reengineeringu (na podstawie J. Champy’ego i M. Hammera) to: - odrzucenie industrialnego modelu pracy - przyjęcie założenia, że należy dążyć do uproszczenia procesów - stanowiska pracy łączone są w jedno - decentralizacja władzy - zachowany jest naturalny porządek pracy - wprowadzana jest wielowariantowość procesów - praca realizowana jest w najbardziej odpowiednim miejscu - minimalizacja czynności - ograniczenie zewnętrznych kontaktów - tworzenie działań łączących - działy funkcjonalne ustępują miejsca zespołom procesowym - zmienia się charakter pracy - zmieniają się role poszczególnych ludzi - zmienia się charakter przygotowania zawodowego - podstawą wynagrodzenia i oceny wydajności pracy są jej efekty - zmieniają się kryteria awansu - następuje zmiana kultury i wartości organizacji z ochronnych na pro produktywne - zmienia się rola menedżerów - następuje spłaszczenie struktury organizacyjnej - dyrektorzy stają się liderami - nowoczesna technologia
(cytat, str. 33) Rekonstrukcja procesu opiera się na trzech technikach właściwych dla reengineeringu: - zakwestionowanie dotychczasowych zasad i sposobów postępowania - przeprojektowanie obecnego procesu według reguł właściwych dla reengineeringu - zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych warunkujących przeprowadzenie rekonstrukcji i pozwalających zwielokrotnić pozytywne rezultaty.
(cytat, str. 35) Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminację bezużytecznej pracy ograniczenie, do niezbędnego minimum, pracy nie tworzącej wartość z punktu widzenia klienta. Jednym z najważniejszych założeń reengineeringu przedsiębiorstwa jest odejście od struktury funkcjonalnej na rzecz struktury zorientowanej wokół realizowanych procesów. Takie podejście pozwala uniknąć wielu problemów towarzyszących tradycyjnemu podejściu.
(cytat, str. 42) Techniczny cykl życia produktu składa się z następujących faz: - koncepcja - wzór użytkowy, - projektowanie, konstruowanie i badania, - techniczne przygotowanie produkcji, - wytwarzanie, - eksploatacja, - unicestwienie.
(cytat, str. 45 - 47) Wykorzystanie komputera w firmach jest szerokie. Dla firm chcących zdobyć przewagę konkurencyjną, najważniejszą cechą technologii jest jej zdolność łamania dotychczasowych reguł ograniczających sposoby wykonywania pracy. Do pokonywania istniejących barier w sprawnym funkcjonowaniu firmy stosuje się następujące rozwiązania technologii informatycznej i telekomunikacyjnej w re engineeringu (na podstawie J. Champy’ego i M. Hammera): 1. Dzielone bazy danych. 2. Systemy eksperckie 3. Sieci telekomunikacyjne 4. Dostęp do bazy danych, oprogramowanie modelujące 5. Bezprzewodowa transmisja danych i przenośne komputery 6. Interaktywny dysk optyczny 7. Automatyczna identyfikacja 8. Superszybkie komputery 9. Systemy przetwarzania obrazów 10. Telekonferencje 11. Elektroniczna wymiana danych
(cytat, str. 57) Do głównych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem, które należy podać procesowi reengineeringu, należy zaliczyc: - redefinicję wizji i misji przedsiębiorstwa, - dostosowanie kultury wewnątrzorganizacyjnej do wymogów re ngineeringu - dostosowanie metod i systemów kierowania do wymogów reengineeringu - dostosowanie sposobów rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi do wymogów reengineeringu.
(cytat, str. 57) Za główną przyczynę niskiego poziomu realnej poprawy efektywności i wydajności funkcjonowania przedsiębiorstw w wyniku prowadzonych zmian należy uznać to, że pierwsze doświadczenia z reengineeringiem w wielu firmach skoncentrowały się przede wszystkim na organizacyjnych i operacyjnych aspektach ich działalności, natomiast całkowicie ominęły bardzo istotny element, jakim są metody zarządzania.
(cytat, str. 58) Reengineering zarządzania polega na zidentyfikowaniu obecnych metod zarządzania, wnikliwej analizie ich zgodności z zasadami wdrażanej teorii oraz dokonaniu gruntownych zmian tych elementów, które nie wspierają przeprojektowania procesów produkcyjnych i struktur organizacyjnych, a stanowić mogą istotne przeszkody w jego przeprowadzeniu.
(cytat, str. 60) Misja przedsiębiorstwa jest najbardziej ogólnym celem - tym, co zarząd uważa za podstawę istnienia przedsiębiorstwa (nazywana bywa także filozofią, zbiorem zasad działalności i wartości, credo firmy).
(cytat, str. 61) Pod pojęciem kultury wewnątrzorganizacyjnej należy rozumieć zespół podzielanych przez personel wartości moralnych i etycznych, zespół norm postępowania i zachowania się pracowników oraz kierownictwa, jak również sposoby komunikowania się i przyjęte zwyczaje w danej firmie.
(cytat, str. 66) Ideą reengineeringu zarządzania w zakresie uprawnień pracowników jest stworzenie im takich warunków zatrudnienia, w których będą mogli rozwinąć i wykorzystać swoją wiedzę, uzdolnienia i umiejętności, poczuć satysfakcję z wykonywanej pracy i samorealizacji.
(cytat, str. 69) Wśród powszechnie stosowanych technik zapewniających efektywne komunikowanie się można wymienić: - spotkania kierownictwa wysokiego szczebla z pracownikami - biuletyny informacyjne - poczta elektroniczna - spotkania kierownictwa z grupami osób, których bezpośrednio dotyczą przeprowadzane zmiany.
(cytat, str. 72) Podejście strategiczne do reengineeringu obejmuje: - definiowanie i nadawanie priorytetów celom przedsiębiorstwa - definiowanie struktury i założeń procesów (dostawcy, odbiorcy, elementy wejściowe; rezultat końcowy - wartość dla klienta wewnętrznego i zewnętrznego) - identyfikowanie relacji i zależności między procesami - definiowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi zgodnej z wymogami re engineeringu.
(cytat, str. 79) Benchmarking definiowany jest jako nieprzerwany proces porównywania wyników przedsiębiorstwa, systemów zarządzania, procesów, produktów i usług z bezpośrednimi konkurentami oraz z firmami z innych branż, które uznane są za liderów sektorowych.