Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1996, ISBN: 8386439874

Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 73)

• Zmiana wyraża różnicę między dwoma lub więcej porównywalnymi stanami jakiegoś systemu (obiektu). Jest ona określona w danym przedziale czasu i ze względu na przyjęta podstawę porównania. Zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany ilościowe odnoszą się do różnic w wielkości jednego lub kilku parametrów, zmiany jakościowe zaś wskazują na nowe właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego systemu. Rozwój natomiast oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. W przypadku gdy dochodzi do zmian ilościowych, mówimy o wzroście lub degradacji.
  
  Niniejszy kontekst można rozpatrywać w następujących wymiarach:
  - ekonomicznym,
  - organizacyjnym,
  - personalnym,
  - informacyjnym,
  - techniczno-produkcyjnym.
  Wymiar ekonomiczny zmian i rozwoju firmy jest określony przede wszystkim przez efektywność gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi.
  
  Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą głównie: strategia zarządzania, polityka finansowa, rynek i marketing, restrukturyzacja firmy.
  
  Wymiar organizacyjny odnosi się do struktury systemu zarządzania firmą, procesów produkcyjnych i prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich i procesów adaptacyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych i innych*.
  
  Kolejnym wymiarem zmian i rozwoju firmy jest czynnik personalny. Występuje on w dwóch przedziałach: pierwszy to zbiorowość pracowników firmy, drugi to skład osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych, a także pojedynczy pracownik.
  
  Następnym wymiarem zmian i rozwoju firmy jest czynnik informacyjny, Sfera zmian i rozwoju informacyjnego jest określona przez funkcję przygotowania informacji menedżerskiej oraz funkcję komunikacji. Informacje menedżerskie są ukierunkowane na zadania typu identyfikacyjnego, diagnostycznego i decyzyjnego, w związku z zaspokojeniem potrzeb informacyjnych kierownictwa. Natomiast funkcja komunikacji odpowiada porozumiewaniu się.
  
  Ostatnim z wyróżnionych wymiarów zmian i rozwoju firmy jest czynnik techniczno-produkcyjny. Sfera ta jest zdeterminowana głównie przez:
  - badania i rozwój (B+R),
  - jakość wyrobów (usług),
  - działalność operacyjną.
  ( , s. 9-12)
Komentarze i źródła pierwotne: *Popularnym ujęciem zmian organizacyjnych jest klasyczny już dziś model H.J. Leavitta. W modelu tym wyróżnione są cztery składowe: zadania, technologia, struktura i ludzie. Wyznaczają obszar zmian, w którym poszukuje się efektywnych rozwiązań wariantowych organizacji firmy.

• Działalność operacyjną definiuje się jako bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, badania nad rozwojem zaś zalicza się do prac o charakterze restrukturyzacyjnym lub innowacyjnym (sama działalność operacyjna też może być obszarem zmian i rozwoju).
  ( , s. 13)

• Zarządzanie rozwojem firmy zdefiniujemy jako system, którego celem jest kształtowanie postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno-produkcyjnego.
  ( , s. 14)

• Do podstawowych narzędzi zarządzania firmą zaliczamy programowanie i planowanie. Zadaniem programowania jest wyznaczenie sekwencji celów przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów działalności globalnej. Programowanie jest więc skierowane na znalezienie rozwiązań ramowych.
  Planowanie natomiast polega na rozwinięciu programów, głównie, pod kątem rozdziału zadań między poszczególne komórki, jest ono również postępowaniem, które ma uściślić charakterystyki ekonomiczne, organizacyjne i techniczne zamierzonych przedsięwzięć oraz warunki ich realizacji*. Różnice między programowaniem a planowaniem dotyczą więc przede wszystkim szczegółowości postępowania analitycznego, a w mniejszym stopniu samych technik obliczeniowych.
  Programy i plany, które opracowuje się dla potrzeb zarządzania rozwojem firmy, są ukierunkowane z jednej strony na restrukturyzację, z drugiej zaś na innowacje. Rozwój przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch odmianach:
  - jako restrukturyzacja naprawcza,
  - jako restrukturyzacja dynamiczna**.
  Restrukturyzacja naprawcza ma na celu przywrócenie pierwotnego, normalnego stanu gospodarki firmy.
  
  Restrukturyzacja dynamiczna ma na celu dywersyfikację lub modernizację działalności przedsiębiorstwa. W tym przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania firmy w takim stopniu, aby osiągnęła ona lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze stanem pierwotnym (uznanym za normalny).
  
  Czymś innym aniżeli rozwój przez restrukturyzację jest rozwój przez innowacje. Polega ona tworzeniu nowych, oryginalnych i efektywnych koncepcji teoretycznych oraz konkretnych rozwiązań praktycznych w różnych dziedzinach działalności.
  ( , s. 17-19)
Komentarze i źródła pierwotne: *W Polsce metodologia planowania zawsze stała na dobrym poziomie. Dlatego też stosowane dawniej techniki i procedury planistyczne również dziś są przydatne.

• M. Świętochowska pojęcie restrukturyzacji definiuje jako przemiany w organizacyjnych, kierowniczych, finansowych, produkcyjnych i technicznych płaszczyznach funkcjonowania przedsiębiorstwa prowadzące do polepszenia jego kondycji ekonomicznej za pośrednictwem poprawy jego konkurencyjności (Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków, pod red. P. Karpusia i J. Węcławskiego, Lublin 1993, s.95)

• Model opisowy organizacji i zarządzania firmą to uniwersalne narzędzie identyfikacyjne, które jest niezbędne do przygotowania rozmaitych raportów i analiz. Jest pomocny we wszelkich ogólnych badaniach porównawczych.
  ( , s. 17)

• Podstawowym podejściem, które wykorzystuje się w zarządzaniu rozwojem firmy, jest modelowanie, mające na celu poszukiwanie nowatorskich rozwiązań ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych.
  ( , s. 20)

• Pojęcie strategii w znaczeniu ogólnym zdefiniujemy jako naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną i inną, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu (podmiotu gospodarczego, państwa, wojska) w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i produkcyjno-technicznego.
  
  II. Strategia jest podejściem zmierzającym do najkorzystniejszego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów; podejście to polega na połączeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy*.
  ( , s. 21-23)
Komentarze i źródła pierwotne: *K. Ohmae, The Mind of the Strategist, New York 1982, s.92.

• Typowe odmiany strategii zarządzania to:
  - strategia defensywna,
  - strategia zachowawcza,
  - strategia naprawcza,
  - strategia rozwojowa.
  Strategia defensywna to orientacja nastawiona "na przetrwanie", a właściwym dla niej kryterium jakości jest minimalizacja strat.
  
  Strategia zachowawcza polega na utrzymywaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy, będącej rodzajem "gry na zwłokę".
  
  Strategia naprawcza jest z jednej strony ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa, w związku ze stwierdzonymi niesprawnościami i błędami działania, z drugiej zaś jej celem jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami*.
  
  Strategia rozwojowa dowodzi ekspansywności podmiotu gospodarczego, czego wyrazem może być zdobywanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna.
  ( , s. 24-25)
Komentarze i źródła pierwotne: *Przykładem strategii naprawczej jest-w obecnych warunkach gospodarki polskiej-restrukturyzacja finansowa i operacyjna przedsiębiorstw i banków.

• Szczególnym rodzajem rozwojowej strategii zarządzania jest strategia marketingowa. We współczesnej dobie ma ona dominujące znaczenie, ponieważ stanowi taką globalną politykę zarządzania, które opiera się na idei wiązania w jeden system różnego rodzaju orientacji rozwojowych: potrzeb społeczeństwa, rynkowej, produktu, sprzedaży, organizacji.
  
  W zarządzaniu marketingowym realizacja przedsięwzięć rynkowych odbywa się w układzie następujących podsystemów:
  - wymiany,
  - jednostek organizacyjnych pionu marketingu przedsiębiorstwa,
  - kanał rynku,
  - infrastruktury i otoczenia rynku (tj. organizacyjno-technicznego zabezpieczenia rynku, środków i instytucji masowej komunikacji, środowiska naturalnego, administracji państwowej i terenowej, banków, biur prawnych, organizacji społeczno-gospodarczych),
  - środowiska gospodarczego rynku (kooperantów, konkurentów).
  ( , s. 26-29)

• Pod pojęciem polityki zarządzania rozumiemy programowanie i planowanie działalności przedsiębiorstwa, jak również opracowywanie procedur realizacji przyjętych zadań. Politykę zarządzania można rozpatrywać w zakresie:
  - globalnym-odnoszącym się do organizacji, funkcjonowania i rozwoju całego systemu, czemu odpowiada strategia zarządzania,
  - cząstkowym lub lokalnym-dotyczącym dziedzin lub obszarów działalności (procesów, zasobów, jednostek organizacyjnych, czynników, regionów), czemu odpowiadają polityki cząstkowe lub lokalne.
  Przygotowanie strategii zarządzanie przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności:
  1. Opracowanie programu działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP):
  - sformułowanie celów przedsiębiorstwa,
  - ustalenie założeń realizacji programu DGP,
  - wytyczenie etapów programu DGP*,
  2. Zaprojektowanie procedury koordynacji i planów.
  ( , s. 29)
Komentarze i źródła pierwotne: *Dopełnieniem i uszczegółowieniem programu działalności globalnej przedsiębiorstwa jest plan strategiczny.

• Funkcje są rozumiane jako wszelkie działania, operacje, czynności przewidziane do wykonania przez przedsiębiorstwo, jego podsystemy, aż do stanowisk włącznie. W przypadku gdy pojęcia celów i funkcji są stosowane równolegle (a nie zamiennie), proponuje się korzystać z następującej konwencji:
  - dla każdego systemu (jednostki organizacyjnej, komórki, stanowiska pracy) formułuje się cele bądź przedmiotowo, bądź czynnościowo oraz precyzuje funkcje jako czynności wymagane do realizacji założonych celów,
  - klasyfikatory celów (funkcji) można rozbudowywać lub redukować, rozdzielać lub łączyć,
  - cele (funkcje) można hierarchizować, ustalając gradację ich ważności na poziomie strategicznym, taktycznym lub operacyjnym, bądź też w bardziej rozbudowanym układzie hierarchicznym*.
  ( , s. 33)
Komentarze i źródła pierwotne: *Ustalanie ważności celów (funkcji) jest konsekwencją wyboru określonego typu strategii zarządzania. Inne są bowiem priorytety przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych, a inne w warunkach stabilizacji i realizacji strategii rozwojowej.

• Szeroko pojmowana restrukturyzacja oznacza takie przekształcenie gospodarki firmy, aby uzyskała ona dobrą pozycję wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami gospodarczymi na rynku krajowym i międzynarodowym.
  
  Szczególną odmianą restrukturyzacji jest restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków. Ma ona na celu doprowadzenie przedsiębiorstw do stanu wypłacalności, a w dalszej perspektywie do samofinansowania się, co stanowi podstawowy warunek rozwoju.
  
  W programie restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy etapy:
  I. Diagnozę gospodarki finansowej.
  II. Usprawnienie gospodarki finansowej i marketingu.
  III. Wdrażanie programu oddłużania.
  ( , s. 44-45)

• Wskaźniki, zwane inaczej wskaźnikami sytuacji ekonomiczno-finansowej, służą zarówno do analizy gospodarki firmy, jak i do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu.
  
  Zbiorowość wskaźników podzielono na cztery grupy:
  - wskaźniki zyskowności,
  - wskaźniki płynności finansowej,
  - wskaźniki aktywności gospodarczej*,
  - wskaźniki wypłacalności.
  ( , s. 47)
Komentarze i źródła pierwotne: *Noszą one również nazwę wskaźników działania lub wskaźników sprawności zarządzania.

• Celem restrukturyzacji operacyjnej jest usprawnienie systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa.
  
  Zmiany operacyjne można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.
  ( , s. 51)

• Strategia zmian strukturalnych w przedsiębiorstwach polskich polega na poszukiwaniu nowych lub zmodyfikowanych rozwiązań organizacyjno-prawnych.
  
  Rozróżniamy zmiany strukturalne zewnętrzne i wewnętrzne. Generalnie zmiany zewnętrzne dotyczą statusu podmiotu gospodarczego. Natomiast zmiany wewnętrzne odnoszą się do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jako jego "budowy wewnętrznej".
  ( , s. 60)

• Ogólne typy form organizacyjnych:
  Typ1. Podstawowe formy organizacyjne
  Typ2. Formy organizacyjne powstałe przez połączenie podmiotów gospodarczych
  Typ3. Formy organizacyjne powstałe w drodze przekształceń własnościowych
  Typ4. Formy organizacyjne powstałe w drodze reorganizacji przedsiębiorstwa.
  ( , s. 61-62)

• Formę organizacyjną zewnętrzną zdefiniujemy w następujący sposób:
  1)jest określona przez cele wytyczone dla podmiotu gospodarczego jako całości;
  2)jest rozwiązaniem, które przedstawia miejsce podmiotu gospodarczego w większych strukturach, stanowiących nazwane lub nie wyróżnione organizacje złożone;
  3)wyraża ją status podmiotu gospodarczego.
  ( , s. 61)

• Klasycznym i dominującym do dziś rodzajem wewnętrznego rozczłonkowania przedsiębiorstwa jest jego podział oparty na kryterium funkcyjnym. Ten rodzaj rozczłonkowania nosi nazwę departamentyzacji. Współcześnie departamentyzacja wykazuje tendencję do przegrupowywania pod względem funkcyjnym podstawowych jednostek organizacyjnych, jakimi są działy, w większe jednostki.
  ( , s. 64)

• Posiłkowym rozwiązaniem (komplementarnym do struktury sztabo-liniowej) jest struktura macierzowa. Stosuje się ją w przypadku konieczności realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych.
  ( , s. 67)

• Odmienne od wyżej wymienionego modelu jest rozwiązanie, które opiera się na przedmiotowym kryterium specjalizacji jednostek organizacyjnych. Ten rodzaj rozczłonkowania jest określany mianem dywizjonalizacji. Struktury dywizjonalne są charakterystyczne np. dla przedsiębiorstw wielozakładowych lub tzw. Koncernów poziomych, w których poszczególne zakłady specjalizują się w wytwarzaniu określonego rodzaju produktów finalnych.
  ( , s. 67)