Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(cytat, str. 3) Strategia funkcjonalna stanowi interpretację roli danego obszaru funkcjonalnego w realizacji strategii konkurencji. W tym sensie, strategia funkcjonalna jest determinowana przez strategię konkurencji. Oznacza to, że każdą strategię konkurencji można przełożyć na język związanych ze sobą strategii: marketingowej, finansowej, kadrowej itd. na poziomie funkcjonalnym.
(cytat, str. 35) Konkurencyjność systemowa zwykle obejmuje szerokie spektrum podstawowych działań wykonywanych przez firmę. Mogą one stanowić równie poważne źródło przewagi konkurencyjnej, jak jej łatwiejsze do zdefiniowania umiejętności operacyjne i dotyczą zarówno aspektu efektywności ogólnej, jak i efektywności kosztowej danej firmy.
(cytat, str. 35) Konkurencyjność operacyjna to konkretne "techniczne" umiejętności, które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku.
(cytat, str. 48) Macierz producenta, jako narzędzie wykorzystywane na szczeblu firmy, pokazuje względną sytuację pod kątem umiejętności, które są niezbędne, by konkurować na rynku danego produktu.
(cytat, str. 48 - 49) Teoria atrakcyjności rynku dowodzi, że wszelkie znaczące możliwości osiągnięcia zysku wywodzą się z samego rynku. Kluczem do sukcesu jest zatem określenie atrakcyjnego obszaru, w którym można podjąć konkurencję.
(cytat, str. 50) Porter dowodzi, że w dowolnym sektorze działa pięć sił konkurencyjnych, które wspólnie decydują o jego potencjalnej dochodowości. Są to: - Rywalizacja wśród istniejących firm. - Bariery wejścia na rynek dla nowych firm. - Siła przetargowa nabywców. - Siła przetargowa dostawców. - Zagrożenie ze strony produktów i usług substytucyjnych.
(cytat, str. 54 - 55) O korzyściach skali myśli się przeważnie jako o zjawisku związanym z produkcją, jednak może ono też wystąpić w reklamie, zaopatrzeniu, działalności badawczo-rozwojowej, serwisie posprzedażnym i innych sferach.
(cytat, str. 54) Aby uzyskać prawo wejścia na rynek, nowe firmy mogą konkurować niższymi cenami lub atrakcyjniejszą ofertą produktową, lub jednym i drugim.
(cytat, str. 55) Posiadanie patentów może chronić firmę przed nowymi graczami rynkowymi, a jej fachowa wiedza na temat sposobów produkcji i procesów organizacyjnych oraz konkretnych umiejętności może utrudnić innym wejście na rynek.
(cytat, str. 59) Produkty substytucyjne stanowią alternatywny sposób zaspokajania potrzeb klientów. Dlatego telefaks stanowi substytut listu, ale nie jest substytutem paczki.
(cytat, str. 59) Proces określania granic sektora jest sam w sobie bardziej sztuką niż naukę ścisłą, jednak ma wielką wagę dla sprecyzowania atrakcyjności danego sektora. Jeżeli przyjmiemy zawężoną definicję sektora w kategoriach produktu, powstaje niebezpieczeństwo, że analizie naszej umkną krytyczne aspekty otoczenia konkurencyjnego.
(cytat, str. 64) Grupy strategiczne definiowano na kilka różnych sposobów. Jednak chyba najbardziej użyteczną jest definicja, według której jest to grupa przedsiębiorstw świadomych swojej obecności jako konkurentów na danym rynku i - jako grupa - oddzielonych od innych takich grup barierami mobilności.
(cytat, str. 78) Istnieją dwa podstawowe typy scenariuszy: ilościowy i jakościowy. Metoda ilościowa w procesie tworzenia scenariuszy rozwoju wydarzeń jest oparta na prognozowaniu matematycznym (ekonometrycznym) z wykorzystaniem modeli komputerowych oraz szeregu symulacji wykorzystujących różne wartości i parametry.
(cytat, str. 89) Każdy strateg zajmujący się strategią konkurencji musi rozumieć siły, które będą kształtowały przyszłość. Analiza macierzy klienta i producenta oraz kierunku ich zmian umożliwia strategom patrzenie w przyszłość w zorganizowany sposób. Także pomocne jest podsumowanie przedstawione dla analizy PEST, którym można posłużyć się w procesie budowania scenariuszy.
(cytat, str. 101) Sprzedaż nowego produktu na obecnym rynku oraz posiadanego produktu na nowym rynku wiąże się z większym ryzykiem niż można się tego na pierwszy rzut oka spodziewać. Nowy produkt musi w pewnym stopniu automatycznie sprzedawać się na nowym rynku.
(cytat, str. 107) Każda strategia, aby mogła być uznana za celową, powinna mieć dobre perspektywy osiągnięcia oczekiwanych finansowych i innych celów firmy. Musi być to także strategia, która jest zgodna z misją firmy, jeżeli taka została zdefiniowana.
(cytat, str. 113) Stworzenie aliansu z partnerem zewnętrznym pozwala rozwiązać wiele z problemów polegających na braku odpowiednich zasobów i cech konkurencyjności. Wykorzystanie tego wariantu umożliwia dokonanie mariażu pomiędzy nowymi produktami jednej firmy a nie zagospodarowanym potencjałem służb sprzedaży innej firmy oraz bardzo poważnie skrócić czas, jaki upływa od powstania produktu do wprowadzenia go na rynek.
(cytat, str. 120) Istnieje kilka sił zewnętrznych, których oddziaływanie przyczyniło się do wzrostu liczby aliansów strategicznych w ciągu ostatnich lat. Do najważniejszych z nich należą: globalizacja gustów i rynków, szybkie upowszechnianie się i skrócenie cyklu życia nowych technologii i wytwarzanych przy ich zastosowaniu produktów, rozwój możliwości osiągnięcia bardzo poważnych korzyści skali, zakresu działania i krzywej doświadczeń, wzrastająca burzliwość w gospodarce światowej, zwiększona niepewność we wszystkich sferach życia oraz likwidacja barier w handlu międzynarodowym.
(cytat, str. 128) Wrażliwość kulturowa partnerów powinna być na tyle duża i elastyczna, by umożliwić wzajemną, efektywną współpracę oraz proces uczenia się w oparciu o różnice kulturowe występujące pomiędzy partnerami. Pomiędzy firmami partnerskimi powinna występować równowaga w sensie wielkości, siły oraz świadomości potrzeb, co pozwala uniknąć sytuacji, kiedy jeden partner pragnie dominować.
(cytat, str. 145) Zarówno strategia aliansu strategicznego, jak i strategia nabycia innej firmy są rozwiązaniami najczęściej stosowanymi przez przedsiębiorstwa pragnące powiększyć swoje szanse na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej drogą umocnienia pozycji na macierzy producenta w kategoriach efektywności ogólnej i efektywności kosztowej.