Jeżak J., Przedsiębiorstwo rodzinne : funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa 2004, ISBN: 83-7251-451-8

Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 32)

• Badacze są zdania, że skoro rodziny są "cegiełkami" stabilnego społeczeństwa, firmy rodzinne są podstawą w tworzeniu stabilnej gospodarki. Podkreślają, że przedsiębiorstwo rodzinne z uwagi na swoją specyfikę jest bardziej skłonne do "reinwestycji w siebie" w celu utrzymania, utrwalenia i pomnożenia majątku dla przyszłych pokoleń. Firma rodzinna jest zdolna do przeprowadzenia długookresowej inwestycji i skutecznie opiera się presji osiągania krótkookresowych korzyści.
  ( , s. 17-18)

• () firmy rodzinne na świecie funkcjonują według tej samej logiki i są w zasadzie podobne względem swych elementów składowych, zachodzących w nich procesów oraz istniejących barier i problemów, jak również możliwych sposobów ich rozwiązywania.
  ( , s. 18)

• Istota każdego przedsiębiorstwa rodzinnego polega na swoistym sprzężeniu dwóch elementów składowych- rodziny i firmy. Sprzężenie to wyznacza sposób funkcjonowania, cele, system kultywowanych wartości, politykę finansową, determinuje wszystkie poczynania podmiotu, powoduje zarazem specyficzne, niespotykane gdzie indziej sprzeczności, zagrożenia i słabości.
  ( , s. 20)

• Praktyka działania wskazuje na paradoks przedsiębiorstw rodzinnych polegający na tym, że te same właściwości, które są siłą i źródłem sukcesu (np. silne patriarchalne zarządzanie), mogą okazać się czynnikiem szkodliwym na innym etapie rozwoju firmy (np. w procesie przekazywania władzy i własności).
  ( , s. 26)

• System wartości rodziny dominujący w przedsiębiorstwie stanowi źródło rozróżnienia firm rodzinnych od nierodzinnych i jest czynnikiem, który może w niektórych przypadkach sprzyjać osiąganiu spektakularnych wyników gospodarczych przez przedsiębiorstwo, w innych prowadzić do jego upadku.
  ( , s. 30)

• Błędne i szkodliwe jest sprowadzanie firm rodzinnych tylko do sektora małych, rzemieślniczych przedsiębiorstw. Firmy rodzinne to także duże lub bardzo duże jednostki, które oprócz problemów wspólnych z firmami nierodzinnymi napotykają na specyficzne bariery rozwoju wynikające z dominacji systemu rodziny nad systemem firmy i własności.
  ( , s. 34)

• Na rodzinę oddziaływają dwie zewnętrzne siły: kulturowa- w formie norm służących ocenie standardów różnych dziedzin życia oraz społeczna- w formie struktur, które nie pozwalają spełnić tych norm.
  ( , s. 52)

• Z transferem własności i władzy wiążą się nierozerwalnie takie zagadnienia jak: rozwiązanie kwestii podatkowych (), zabezpieczenie finansowo-emerytalne wycofującego się właściciela czy określenie jego roli w nowych okolicznościach.
  ( , s. 59)

• Planowanie sukcesji jest złożonym procesem opracowania i realizacji strategicznego planu przekazania własności i władzy przez aktualnego właściciela (lub właścicieli) firmy rodzinnej wybranemu następcy, który będzie w stanie zapewnić kontynuację i rozwój rodzinnego przedsięwzięcia zgodnie z ustaloną strategią.
  ( , s. 59)

• Komandytowa spółka rodzinna oferuje następujące korzyści:
  - konsoliduje majątek rodziny,
  - ułatwia sukcesję własności,
  - zapewnia kontynuację rodzinnego charakteru firmy,
  - umożliwia właścicielowi kontrolę nad firmą i pozostałym majątkiem rodzinnym, nawet po przekazaniu praw własności do nich sukcesorom,
  - chroni rodzinny majątek przed wierzycielami i ewentualnym podziałem wywołanym rozwodem,
  - umożliwia racjonalny podział dochodu bieżącego między członkami rodziny w celu uniknięcia podatku dochodowego związanego z wyższymi progami.
  ( , s. 64)

• Przejęcie firmy rodzinnej w drodze spadku () forma transferu własności, która ma miejsce dopiero po śmierci właściciela, jest niekorzystna z punktu widzenia interesów sukcesora, jak i samego przedsiębiorstwa rodzinnego i jest stosowana w ostateczności.
  ( , s. 65)

• Jeśli niezależna firma rodzinna ma przetrwać i przejść w ręce sukcesora lub sukcesorów, wymagany jest nadzwyczajny wysiłek zaangażowanie pokoleń. Mądrość nabyta podczas wysiłku średniego i późnego oraz energia i siła młodego pokolenia muszą współgrać ze sobą, aby zagwarantować efektywne przejęcie własności i władzy.
  ( , s. 67)

• Awersja do korzystania z kredytu jest trudna do zrozumienia, ponieważ zmusza te firmy rodzinne do polegania na drogim, wewnętrznie wygenerowanym kapitale, co ogranicza zarówno wzrost jak i wyniki finansowe firmy.
  ( , s. 83)

• Firmy zarządzane przez menadżerów są bardziej nastawione na strategię zorientowaną na wzrost, strategię dywersyfikacji (redukcję ryzyka poprzez fuzje konglomeracyjne), mniejszą stopę zysku, minimalizację ryzyka niż firmy zarządzane przez samych właścicieli.
  ( , s. 84)

• W niepublicznych firmach rodzinnych proces zarządzania jest wynikiem oddziaływania systemu rodziny o określonych wartościach, celach i potrzebach na system firmy. W celu sprawowania pełnej kontroli nad firmą właściciele mają tendencję do utrzymywania zamkniętej struktury własności co sprzyja obsadzaniu kluczowych stanowisk kierowniczych przez członków rodziny, często bez względu na ich wykształcenie, predyspozycje czy stopień zaangażowania.
  ( , s. 97)

• Firmy rodzinne mają tendencję do przyjmowania modelu "negocjowanego paternalizmu", ogółu stosunków opartych na zasadach rządzących życiem rodziny podporządkowanej władzy ojcowskiej, w którym wszyscy członkowie rodziny mają udział w procesie podejmowania decyzji przez seniora, nawet jeśli jest on bierny.
  ( , s. 100-101)

• W przypadku firm rodzinnych działających w rozwiniętych gospodarkach rynkowych istnieje przekonanie, poparte licznymi przykładami z praktyki, że pierwsza generacja buduje firmę, druga kontynuuje jej byt w sposób zachowawczy, a trzecia prowadzi ją do upadku.
  ( , s. 106)

• Jeżeli kulturę rozumiemy jako określony zestaw wartości, to w przypadku firmy rodzinnej oznacza ona współistnienie dwóch różnych zestawów wartości, tj. kultury rodziny oraz kultury firmy.
  ( , s. 110)

• Firmy z wizją to firmy najlepsze z najlepszych (), takie, które mają skrystalizowaną wizję swojego przyszłego miejsca na rynku i w branży, w której działają, a więc jasne wyobrażenie o swoich pracownikach, przyszłej strukturze organizacji i zarządzania oraz przyszłych liderach firmy.
  ( , s. 113)

• Posiadanie własnej strategii działania jest nie tylko przejawem nie poddawania się trudnościom, ale jednocześnie jest ono wyrazem aktywnego stosunku firmy do swojej przyszłości, wyrazem przekonania, że los firmy i jej przyszłość zależy przede wszystkim od niej samej.
  ( , s. 119)