Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 21)

• (cytat, str. 17) Podstawowymi elementami strategii jakości usług turystycznych są:
  
• funkcjonalność (w przypadku turystyki wyrazi się ona szybkością i sprawnością obsługi),
  
• dopełnienia (właściwości dodatkowe do podstawowej wersji usługi - np. wycieczki fakultatywne wzbogacające standardowy program zwiedzania lub inne sposoby rozszerzenia oferty podstawowej przedsiębiorstw turystycznych),
  
• niezawodność (w przypadku usług turystycznych dotycząca głównie pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem, ale także przedmiotów i urządzeń stanowiących elementy składowe produktu turystycznego, np. autokarów, komputerów w biurze podróży lub recepcji hotelu, czy suszarki do włosów w pokoju hotelowym),
  
• standardowość (stopień spełnienia przez oferowany produkt wymagań ustalonych w określonych standardach - np. jakość usług hotelu odpowiadająca jego standardowi),
  
• estetyka (dotycząca w przypadku usług turystycznych zarówno wnętrz w jakich znajdują się klienci - biur, hoteli, środków transportu itp., jak i sposobu bycia personelu liniowego),
  
• inne przejawy jakości, dotyczące subiektywnej oceny jakości usługi dokonywanej przez określone osoby.

Słowa kluczowe: Strategia jakościowa

• (cytat, str. 22) Główne motywy podejmowania decyzji o zakupach usług turystycznych to:
  
• związane z pracą (działalność gosp., wyjazdy związane z pracą),
  
• związane z kulturą fizyczną i sportem (zajęcia sportowe, zdrowie, rehabilitacja, sprawność fizyczna, wypoczynek, odstresowanie, poszukiwanie ciepłego klimatu),
  
• motywy kulturalne, psychologiczne i edukacyjne (festiwale, przedstawienia, koncerty, zwiedzanie, zainteresowania osobiste),
  
• towarzyskie i etniczne (czas z przyjaciółmi, udział w imprezach od wesel do pogrzebów, odwiedzanie miejsc czyichś urodzin),
  
• rozrywka/zabawa/przyjemność (zawody, imprezy masowe, odwiedzanie parków tematycznych, wesołych miasteczek, zakupy),
  
• religijne (pielgrzymki, poszukiwanie samotności w celu prowadzenia studiów i medytacji).

Słowa kluczowe: motyw zakupu

• (cytat, str. 29) Chwila prawdy (moment prawdy) to pojęcie wprowadzone przez J. Carlzona na określenie wszystkich - nawet najbardziej przelotnych - kontaktów z klientem - zarówno tych pożądanych (oczekuję, że po wejściu do biura podróży zostanę powitany, wysłuchany, sprawnie i taktownie obsłużony; oczekuję, że na pokładzie samolotu w każdej chwili mogę skorzystać z pomocy stewardessy) jak i tych niepożądanych (mimo wywieszki na drzwiach sprzątaczka puka do pokoju; pilot wycieczki spóźnia się, recepcjonistka w hotelu nie wstaje na powitanie i każe mi czekać aż zakończy "papierkową robotę" itp.).
  
Słowa kluczowe: moment prawdy, chwila prawdy

• (cytat, str. 34) Marketing wewnętrzny oznacza komunikację wewnętrzną rozwijającą działanie, odpowiedzialność i jasność celów. Działania kierowane do wewnątrz firmy mają na celu zgranie pracowników firmy, uświadomienie im wspólnej misji, strategii i celów firmy oraz uzyskanie poparcia pracowników w dążeniu do ich wypełniania.
  
Słowa kluczowe: marketing wewnętrzny

• (cytat, str. 50) Definicja Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakości podaje, że jakość to "suma cech produktu lub usługi, decydująca o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb". Równie powściągliwie można określić jakość jako: "istotne cechy przedmiotu wyróżniające go spośród innych i stanowiące o jego swoistości pod danym względem".
  
Słowa kluczowe: Jakość

• (cytat, str. 55) Jakość oczekiwana powstaje w umyśle potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników, wśród których najważniejszymi będą:
  
• potrzeby osobiste,
  
• dotychczasowe doświadczenia,
  
• kompetencje konsumentów,
  
• komunikacja rynkowa, w tym reklama, direct mail, public relations, czyli grupa form komunikowania pozostająca pod wpływem przedsiębiorstwa turystycznego,
  
• wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi, na które firma ma już tylko wpływ pośredni,
  
• dotrzymanie obietnicy rezerwacji (szczególnie w przypadku usług turystycznych),
  
• zdolność usługobiorców do uczestniczenia w konsumpcji usług określonego rodzaju,
  
• usługi firm o podobnym profilu,
  
• wyobrażenie o dostawcy usługi,
  
• uzyskana wartość.

Słowa kluczowe: jakość oczekiwana

• (cytat, str. 61) Klienci zawsze przychodzą z już ustalonymi oczekiwaniami wynikającymi z:
  
• ustnych informacji,
  
• przekazów w mediach,
  
• reklamy i kampanii promocyjnych,
  
• poprzednich wizyt,
  
• zwiedzania innych atrakcji.

Słowa kluczowe: oczekiwanie

• (cytat, str. 64) Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej.
  
• infrastruktura materialna usług: wyposażenie pokoju, jednostki oferujące usługi na terenie zakładu (gastronomia, usługi), urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego, urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu hotelarskiego,
  
• niezawodność usług: rzetelność usługodawcy, terminowość oferowania usług, powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym ich świadczeniu),
  
• wrażliwość usługodawców: szybkość świadczenia usługi, czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów, skuteczność spełniania życzeń klientów, umiejętność doradzania klientom, dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługodawcę,
  
• pewność usługi: fachowość usługodawcy, odpowiedzialność usługodawcy, spolegliwość, bezpieczeństwo klienta, zaufanie do usługodawcy (uczciwość),
  
• znajomość potrzeb klienta: umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów, umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę, zrozumienie potrzeb i problemów klientów.

Słowa kluczowe: jakość usług, usługa hotelarska

• (cytat, str. 68) System zarządzania jakością nie powinien nigdy stać się celem firmy - ma tylko służyć osiągnięciu celów jakimi są np.:
  
• wzrost prestiżu firmy na rynku i zwiększenie konkurencyjności,
  
• uzyskanie bardziej czytelnej struktury organizacyjnej, w tym zakresu kompetencji i odpowiedzialności,
  
• poprawa elastyczności działania,
  
• wzrost efektywności (ocenia się, że ekonomiczne rezultaty wprowadzenia SZJ wyrażają się w 5-20% wzroście sprzedaży lub zysku),
  
• poprawa organizacji pracy, na której korzysta klient (otrzymuje lepszy produkt), właściciel (zwiększa produktywność, a zmniejsza koszty produkcji, co powoduje wzrost zysków), załoga (bo dobry, tani produkt powoduje zwiększenie sprzedaży, perspektywę nowych zamówień, a to oznacza nowe miejsca pracy),
  
• wyeliminowanie źródeł konfliktów - bo gdy procedury postępowania są określone w zakresach obowiązków i każdy zna swoje uprawnienia i odpowiedzialność oraz swoich współpracowników, to w razie "wpadki" nie ma możliwości zwalania winy na innych.

Słowa kluczowe: System zarządzania jakością

• (cytat, str. 69) Przykładowe fazy i działania w projektowaniu i wprowadzaniu SZJ:
  1. Podjęcie decyzji o wprowadzeniu SZJ
  2. Faza projektowania
  
  • określenie polityki jakości,
    
  • przegląd i ocena stanu aktualnego,
    
  • harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych,
    
  • ustalanie list procedur i ich opracowanie,
    
  • opracowanie księgi jakości.
    
  
  
  
  3. Faza wprowadzania
  
• szkolenia,
  
• wdrażanie procedur w jednostkach,
  
• przeprowadzania auditów wewnętrznych,
  
• przeprowadzanie działań korygujących.
  

4. Faza utrzymania i doskonalenia

• przeprowadzanie auditów,
  
• przeprowadzanie przeglądów,
  
• działania korygujące.



Słowa kluczowe: System zarządzania jakością
Komentarze i źródła pierwotne: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s. 193

• (cytat, str. 71) Najpowszechniejsze przyczyny niepowodzeń zdarzających się w procesie projektowania i wprowadzania SZJ to:
  
• brak jasno sprecyzowanych celów - lub formułowanie celów w sposób bardzo ogólnikowy i hasłowy ("naszą dewizą wysoka jakość"),
  
• brak poparcia kierownictwa - często mimo deklaracji przybierająca formę jawnego lekceważenia zasad systemu,
  
• brak systemowego podejścia - typowe obarczanie winą za złą jakość tego ogniwa, które pozwoliło obnażyć braki (w przypadku usług turystycznych ta wątpliwa przyjemność przypada zwykle personelowi mającemu bezpośredni kontakt z klientem) zamiast poszukiwania faktycznych przyczyn złej jakości,
  
• zbyt optymistyczna ocena czasu i kosztów,
  
• niedocenianie barier psychologicznych we wprowadzaniu zmian,
  
• niedocenianie roli kierownika przedsięwzięcia,
  
• nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania,
  
• brak motywowania zespołu,
  
• brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń na etapie planowania,
  
• nieefektywny system informacyjny, w tym brak bieżącej kontroli,
  
• brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu (usuwanie jedynie skutków, a nie przyczyn).

Słowa kluczowe: System zarządzania jakością

• (cytat, str. 106 - 107) Najpowszechniej stosowanymi rodzajami strategii jakości są strategie:
  
• masowych szkoleń (zakładające rozpowszechnianie wiedzy z zakresu jakości w strukturze firmy, na coraz niższych poziomach organizacji),
  
• przywództwa jakościowego (zgodnie z ich ideą przywództwo w jakości bierze swój początek na szczeblu naczelnego kierownictwa firmy),
  
• orientacji marketingowej (wymagające nie tylko ukierunkowania firmy na potrzeby i oczekiwania klienta, ale także podjęcia procesu monitorowania działań konkurencyjnych w tym zakresie),
  
• programów poprawy jakości (mające na celu zaspokojenie potrzeb klienta w sposób bardziej efektywny niż dotychczas oraz procesów organizacyjnych, tak aby wyniki ich realizacji spełniały oczekiwania klienta),
  
• zaangażowania pracowników (przyjmujące, iż kluczem do tworzenia strategii działania w obszarze jakości jest siła działania zaangażowanych w "sprawę jakości" pracowników, co oznacza zarazem, że każdy pracownik "zarządza" jakością),
  
• technik, metod i narzędzi jakościowych (istotą jest przyjęcie założenia, że tylko obiektywne dowody (wskaźniki) realizacji zadań wskazują na rzeczywistą poprawę jakości i świadczą o efektywności firmy czy też o realizacji ustalonych celów w obszarze jakości),
  
• lojalności klienta (bardzo silnie akcentująca dbałość o zadowolenie klienta i traktująca aspekt zadowolenia klienta, jako kluczowy weryfikator realizowanej strategii Kompleksowego Zarządzania Jakością).

Słowa kluczowe: Strategia jakościowa

• (cytat, str. 108) Jakość totalna jest zadaniem długoterminowym - jaj osiąganie wymaga uznania, że:
  
• jakość jest głównym narzędziem osiągnięcia celu działalności firmy,
  
• warunkiem niezbędnym jest zaangażowanie na najwyższych szczeblach,
  
• każdy pracownik jest kontrolerem jakości (a jakość jest zadaniem każdego pracownika),
  
• należy rozwijać możliwości komunikowania się "w obie strony" (komunikacja zwrotna),
  
• każdy członek organizacji posiada swojego klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) i zna jego wymagania, dzięki czemu jakość staje się działaniem każdego pracownika ("następny proces jest twoim klientem"),
  
• jakość jest zapobieganiem powstawania wad (defektów), a nie ich wykrywaniem (ważna jest profilaktyka, a nie leczenie),
  
• organizacja powinna być tak skonstruowana, aby mogła spełniać oczekiwania klienta (normy jakościowe zależne są od klienta).

Słowa kluczowe: jakość totalna

• (cytat, str. 108) TQM to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości uzyskiwanej przez wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.
  
Słowa kluczowe: Total Quality Management

• (cytat, str. 142) Metoda QFD składa się z następujących etapów:
  
• przełożenie cech pożądanych przez klienta na cechy oferowanego produktu,
  
• przełożenie cech produktu na części składowe produktu zapewniające występowanie pożądanych cech,
  
• przedstawienie procesów koniecznych do wyprodukowania danych części składowych produktu,
  
• planowanie produkcji zapewniające zajście pożądanych procesów.

Słowa kluczowe: QFD

• (cytat, str. 142) Service-Blueprinting to metoda, która za pomocą analizy przebiegu procesu świadczenia usługi pozwala określić zadowolenie klienta. Polega ona na dekompozycji złożonego procesu świadczenia usługi na najważniejsze części składowe i cząstkowe procesy, w celu oceny ich znaczenia dla końcowego postrzegania jakości przez klienta. Oczywiście procedura ta może zajmować się istniejącymi już procesami, jak również procesami znajdującymi się jeszcze w fazie koncepcyjnej.
  
Słowa kluczowe: service-blueprinting

• (cytat, str. 153 - 154) Wyróżnia się trzy etapy analizy Target Costing.
  
• Pierwszym z nich jest wprowadzenie kosztów docelowych. Aby określić koszty docelowe należy wyznaczyć cenę jaką będzie miała oferowana przez nas usługa i którą to cenę przyjmiemy za podstawę naszych wyliczeń. Cena ta musi zapewniać zbyt naszych produktów, dlatego też może być to cena rynkowa usługi o podobnych cechach, lub cena jaką klient gotów jest zapłacić za daną usługę wyliczona jako agregat kosztów jakie gotów jest ponieść klient za każdą z cech naszej usługi (zgodnie z danymi uzyskanymi za pomocą analizy Conjoint). Niestety w branży turystycznej niematerialność i złożoność usługi utrudni ocenę i określenie ważności i ceny każdej z części składowych. W celu wyznaczenia kosztów docelowych należy odjąć od ceny bazowej pożądane zyski, otrzymując tym samym dopuszczalne koszty usługi. Wyznaczenie kosztów docelowych opierać się może na benchmarkingu kosztów konkurencyjnych przedsiębiorstw, problemem jest tu jednak uzyskanie odpowiednich danych.
  
• Drugi etap analizy polega na rozdziale kosztów docelowych. Koszty docelowe są rozdzielane na części składowe usługi i procesu jej tworzenia. Dla uzyskanych za pomocą analizy Conjoint poszczególnych, mających wartość dla klienta, cech produktu określana jest wysokość ich kosztów i potencjał ich poprawy (Blueprinting, Quality Function Deployment). Powyższe postępowanie pozwala na przeniesienie koniecznych do poniesienia kosztów z cech o małym znaczeniu dla klienta na cechy odgrywające kluczowe znaczenie dla jego zadowolenia, a koszty ponoszone dotychczas na niedocenione przez klienta atrybuty usługi mogą być zredukowane bez uszczerbku na postrzeganej przez klienta jakości usługi.
  
• Ostatnim etapem jest osiągnięcie kosztów docelowych. Po dezagregacji kosztów docelowych na koszty cząstkowe prowadzona jest analiza możliwości ich obniżenia. Proces ten jest sprzężony z procesem planowania i tworzenia produktu co pozwala na manipulację zespołem pewnych cech oraz sposobem ich wytwarzania, a w efekcie na dalszą redukcję kosztów. Proces redukcji kosztów cząstkowych jest powtarzany, aż do uzyskania oczekiwanych kosztów docelowych. W ramach obniżania kosztów cząstkowych, powszechna jest obecnie tendencja do outsourcingu, pojawiająca się także w branży turystycznej.

Słowa kluczowe: target costing

• (cytat, str. 155) Obecnie wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:
  
• Benchmarking wewnętrzny - polega na poszukiwaniu nowych rozwiązań w różnych działach własnego przedsiębiorstwa. Korzyścią jest tu brak barier w dostępie do potrzebnych informacji. Problemem może być natomiast, wynikający z tej samej kultury organizacyjnej, brak innowacyjnych, odmiennych rozwiązań.
  
• Benchmarking konkurencyjny - polega na analizie i ewentualnej adaptacji rozwiązań stosowanych przez bezpośrednich konkurentów. Plusem tej metody jest brak problemów związanych z dostosowywaniem metod, wynikający z działalności w tej samej branży. Problematyczny jest natomiast dostęp do interesujących danych.
  
• Benchmarking funkcjonalny - to porównanie własnego przedsiębiorstwa z firmami przodującymi w zastosowaniu podobnych metod działania np. automatyzacji linii produkcyjnej. W tym rodzaju benchmarkingu pozyskanie danych nie stanowi dużego problemu.
  
• Benchmarking generyczny - polega na porównywaniu procedur występujących we wszystkich typach firm np. systemy płacowe, zarządzanie informacją.

Słowa kluczowe: benchmarking

• (cytat, str. 160) Kultura organizacyjna właściwa dla TQM charakteryzuje się cechami takimi jak:
  
• pełna koncentracja na kliencie,
  
• koncentracja na procesach oraz ich ciągłe, niekończące się usprawnianie,
  
• zaangażowanie wszystkich członków organizacji,
  
• zintegrowanie z misją przedsiębiorstwa,
  
• odpowiedzialność za jakość wszystkich komórek organizacji,
  
• koncentracja na filozofii i nowych pomysłach,
  
• zarządzanie zapobiegawcze,
  
• wykorzystanie różnorodnych technik i narzędzi dla zapewnienia jakości.

Słowa kluczowe: kultura organizacyjna

• (cytat, str. 163) Wprowadzanie kultury jakości powinno odbywać się w trzech etapach:
  
• zdefiniowanie i analiza nastawień wyższego kierownictwa do jakości jako najważniejszej wartości w firmie,
  
• analiza i porównanie obecnej kultury przedsiębiorstwa z kulturą stanowiącą bazę dla kompleksowego zarządzania jakością,
  
• rozpowszechnienie nowej kultury wśród pracowników i współpracowników przedsiębiorstwa za pomocą zbioru zasad.

Słowa kluczowe: kultura jakości