17 ��miertelnych b����d��w szefa

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania
Portal moze zapisywać w przeglądarce uzytkownika informacje związane z logowaniem oraz statystykami oglądalności. Jeśli nie zgadzasz się z tym, opuść stronę.

Przeglądanie katalogu

Przeglądaj katalog według:
Autorzy  Tytuły  Słowa kluczowe

Wyszukiwarka pełnotekstowa

Wpisz słowa kluczowe oraz modyfikatory. W razie potrzeby, skorzystaj z instrukcji obsługi wyszukiwarki. Instrukcja wyszukiwarki (ukryj)
 

Rafał Szczepanik, 17 śmiertelnych błędów szefa. , Helion, Gliwice 2010, ISBN: 978-83-246-27-22-6

Strona 1 z 2

 

: Następna >>

Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 31)

  • (cytat, str. ) Lista błędów
    "1. Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami. (...)
    2. Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację 'w dół'.(...)
    3. Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwładnych, ubogi zestaw narzędzi i metod. (...)
    4. Prowadzenie zbyt długich, źle zorganizowanych zebrań, z których ustalenia pozostają tylko na papierze.(...)
    5. Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności.(...)
    6. Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody. (...)
    7. Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik, ułatwiających pracę menedżera: analiza SWOT, burza mózgów, schemat Gantta itp.
    8. Mentalność produkcyjna a nie kliencka."
  • Komentarze i źródła pierwotne: Wyżej wymienione błędy zostały wytyczone na podstawie badań przeprowadzonych przez firmę Training Partners i opisanych w tej książce.

  • (cytat, str. 247) "Na podstawie badań wyłoniliśmy 17 błędów, które polscy szefowie popełniają najczęściej. Dla czytelności podzieliliśmy je na dwie kategorie:
    -twarde (związane zn decyzjami menedżerskimi i strategią działania firmy
    -miękkie (związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną).
    Uporządkowaliśmynlistę błędów od najczęściej do najrzadziej zauważanych. Błędy najczęstsze odnoszą sie do ponad trzech czwartych badanych szefów. Najrzadsze popełnia kilkanaście procent menedżerów."
  • Słowa kluczowe: strategia, badania, błąd

  • (cytat, str. 248) (...)Błędy popełniane przez zarząd owocują problemami na średnim szczeblu zarządzania a to wpływa na niską efektywność szeregowych pracowników. (...)
    (...) Menedżerowie wiedzą, że powinni podejmować kluczowe decyzje na podstawie dogłębnej analizy, ale wygodniej zdać się na intuicję. Wiedza, że powinni wyciągać wnioski z błędów popełnrionych w przeszłości, tylko nie chcą ich zauwazyć.(...)
    (...) Miękkie błędy bardzo szybko rodzą twarde problemy. Brak nastawienia na potrzeby klienta na etapie projektowania produktu owocuje wyrobem, który ma niski udział w rynku. A brak systemu motywacji pozafinansowej sprawia, że rosną naciski na podwyżkę płac. (...)

  • (cytat, str. 250 - 252) Lista błędów
    "1. Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu,a nie firmy jako całości. (...)
    2. Brak analizy i niewyciągnie wniosków z błędów popełnionych w przeszłości.(...)
    3. Wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pracy (ocen okresowych, zarządzania kompetencjami itp.) pozostają tylko na papierze. (...)
    4. Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie intuicji, a nie wcześniej ustalonych kryteriów. (...)
    5. Trzymanie się raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany. (...)
    6. Przekonanie, że obecnie osiąganych wskaźników (produktywności efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) nie da się już poprawić.
    7. Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie po zmianie strategii firmy.(...)
    8. Brak jakiejkolwiek strategii - postępowanie oparte nie na strategii, ale na utartym zwyczaju.
    9. Ignorowanie planowania bieżącej płynności finansowej."
  • Komentarze i źródła pierwotne: Wyżej wymienione błędy zostały wytyczone na podstawie badań przeprowadzonych przez firmę Training Partners i opisanych w tej książce.

  • (parafraza, str. 255 - 256) Dyrektor finansowy polskiej firmy chciał by dokumentowano oraz uwiarygadniano podpisem szefa każdy wydatek.
    Ponadto nie chiał mieć kłopotów z urzędem skarbowym, nie akceptował nawet legalnych metod obniżania podatków, choć były polecane przez dział prawny i audytorów zewnętrznych.
    Z punktu widzenia działu finansów, oba sposoby dawały praktycznie pewność, że ani grosz nie wycieknie z firmy, a księgowość będzie miała na wszystkie wydatki podpis prezesa. Zapewniony był także spokój od czepiających się urzędników skarbowych.
    Niestety, oba sposoby, mimo ułatwienia pracy księgowym, szkodziły firmie. Prezes spędzał większość czasu na akceptacji drobnych wydatków, zamiast na budowanie i rozwój firmy. Dodatkowo zakład płacił większe niż powinna podatki.
  • Słowa kluczowe: narodowy plan rozwoju, analiza, zespoły

  • (parafraza, str. 259) Firma tworząca oprogramwoanie raz w roku wypuszcza na rynek nowy produkt, jednak istniejąc od 5 lat ani razu nie udało jej się terminowe zakończenie projektu. Ambitni informatycy zakładają bowiem, że od razu napiszą bezbłędny kod.
    W efekcie ciągłych poprawek po terminie działy promocji i produkcji także nie mogą niczego zaplanować. Efektem są trudności w planowaniu działań marketingowych, a tym samym częste przepłacanie za późno kupioną powierzchnię reklamową.
    Skutkiem jest chaos i konflikty we współpracy między działami.
  • Słowa kluczowe: harmonogram, nowy produkt, współpraca

  • (parafraza, str. 261) 1. Nagradzanie za propozycje usprawnień.
    2. Stopniowe wprowadzenie kultury organizacyjnej, w której nagradza się za sukcesy raczej niż karze za błędy.
    3. Wprowadzenie standardowego raportowania o projektach i okresach.
    4. Zwiększenie liczby szkoleń i treningów opartych na konkretnych potrzebach i przykładach błędów z przeszłości.
    5. Omawianie popełnianych błędów wśród kadry menedżerskiej.
    6. Prowadzenie cyklicznych przeglądów kluczowych procesów, procedur, systemów i powtarzających się czynności.
    7. Benchmarking - analiza działań konkurencji i uczenie się na ich błędach.
    8. Promocja awansowania wewnętrznego i przeszkalanie następców.
  • Słowa kluczowe: benchmarking, motywacja, kultura organizacyjna, raportowanie, szkolenia, procedury
  • (parafraza, str. 263) W dużej firmie branży energetycznej wprowadzono system informatyczny SAP. Wdrożeniem kierował zewnętrzny doradca, a pracownicy każdego działu poświęcili wiele dni na szkolenia. Po kilku miesiącach zaobserwowano, że znaczna część pracowników nadal korzysta ze starego oprogramowania. Powodem były: niedostosowane urządzenia, nie dokładne wyszkolenie pracowników (brak zróżnicowania poziomu szkolenia do posiadanej wiedzy), moduły niedostosowane do końca do potrzeb, mylnie wprowadzane, a tym samym niewiarygodne dane.
    W rezultacie stare metody okazują się być szybsze i prostsze, więc coraz więcej pracowników poddawało się i wracało do nich.
  • Słowa kluczowe: modernizacja, wdrożenie systemu

  • (parafraza, str. 267) 1. Przesunięcie ostatecznego terminu wdrożenia, jeśli zespół nie jest gotowy.
    2. Dodatkowe szkolenia dla pracowników, z akcentem na zadawanie pytań.
    3. Modyfikacje systemu, uwzględniające uwagi pracowników.
    4. Zaangażowanie sie kierownictwa w promocję systemu, pokazanie pracownikom korzyści z jego zastosowania.
    5. Weryfikacja zgodności procedury z innymi obowiązującymi w firmie, by nie było konfliktu.
    6. Zaplanowanie rezerwy czasowej na probelmy okresu przejściowego.
    7. Kontrola wykorzystania systemu, by wyowić oporne jednostki.
  • Słowa kluczowe: zespół, harmonogram, procedury, termin

  • (parafraza, str. 268) Prezes niedużej firmy chciał przeprowadzić kampanię reklamową. Do opracowania strategii, planu marketingowego i koncepcji spotów reklamowych, Wynajął specjalistów.
    Celem zampanii było zwiększenie sprzedaży produktu. Agencja przygotowała kilka pomysłów, a o tym który zostanie zrealizowany miały rozstrzygnąć wyniki badań. Podczas tzw. grup focusowych, na których klientki wypowiadały się o poszczególnych reklamach, jednogłośnie wybrana została reklama X.
    Prezes uznał jednak, iż ma przeczucie co do reklamy Y, iż będzie lepsza. Mimo, iż zatrudnieni specjaliści próbowali wpłynąć na decyzję Prezesa, pozostał on przy realizacji reklamy Y.
    Tym samym w efekcie Prezes był zadowolony chwaląc się znajomym reklamą, ale sprzedaż nie wzrosła.
  • Słowa kluczowe: reklama, sprzedaż, kampania reklamowa

  • (parafraza, str. 270) 1. Przeszkolenie pracowników w zakresie technik podejmowania decyzji.
    2. Wprowadzanie formularza podejmowania kluczowych decyzji, według ustalonych mierzalnych kryteriów.
    3. Okresowe planowanie i ocenianie.
    4. Wprowadzenie zasady raportowania o kluczowych decyzjach przełożonemu.
    5. Zespołowe wyznaczanie strategii firmy.
  • Słowa kluczowe: decyzja, kryteria, formularz, raportowanie

  • (parafraza, str. 271) Swego czasu w pewnym mieście istniały dwa popularne kina. Dobra lokalizacja, dobór najlepszych filmów zapewniały największe przychody.
    Sytuacja uległa zmianie gdy pojawiły się multipleksy kinowe, zdobywając ogromne udziały w rynku i wysysając widownię z mniejszych kin.
    Właściciele obu kin zareagowali skrajnie różne. W pierwszym zmieniono strategię i zaczęto kreować kino jako niszowe, dla 'ambitnej widowni', organizowano tematyczne noce filmowe, festiwale filmów krótkometrażowych itp.
    Pozyskano w ten sposób nową grupę klientów, inną niż tą którą zabrały multipleksy. Drugie kino idąc w zaparte po niedługim czasie zbankrutowało.
  • Słowa kluczowe: otoczenie, strategia firmy

  • (parafraza, str. 273) 1. Powołanie zespołu prowadzącego regularne analizy rynku, klientów i konkurencji.
    2. Weryfikacja strategii - nastawienie na potrzeby klienta, porównanie z konkurencją krajową i zagraniczną.
    3. Opracowanie scenariusza rozwoju firmy, uwzględniającego zmiany w otoczeniu.
    4. Ustalenie zasady okresowych spotkać weryfikujących strategię.
    5. Ewentualne wynajęcie doradcy strategicznego.
  • Słowa kluczowe: zmiany, analiza rynku, otoczenie

  • (parafraza, str. 275) Menedżerowie jednego z dużych banków uważali - koniec lat 90tych - że pewnych rzeczy nie da się uprościć: wydawanie dyspozycji finansowych przez telefon, wydawanie kredytu w mniej niż tydzień, sprawdzenie stanu konta w innej niż własna placówce itp.
    Podczas posiedzenia zarządu młody wiceprezes zasugerował zmianę tych stereotypów. Proponował wprowadzenie procedur bardziej przyjaznych klientowi, argumentując, że jeśli zmiany nie zostaną poczynione to konkurencja szybko wyprzedzi bank. Pozostali członkowie stwierdzili jednak że 'proponowane procedury są stosowane przy sprzedaży wycieczki na Mazury, ale bank to poważna instytucja'. Dziś wiemy kto miał rację.
  • Słowa kluczowe: elastyczność, zorientowanie na klienta, zmiany otoczenia

  • (parafraza, str. 283) W firmie z branży chemicznej, nowy kierownikowi działu szkoleń zlecono organizację cyklu treningów dla menedżerów i handlowców. Ten chciał rozpocząć od analizy potrzeb, więc udał się po poradę do dyrektora personalnego, by zapytać o plany dotyczące awansów, nowych stanowisk, wnioski z ocen okresowych. Niestety w firmie nie istniała strategia personalna, a plan jej stworzenia spotkał się z brakiem również strategii ogólnej, na której chciano bazować strategię personalną. Prezes nie miał wizji rozwoju i działał na zasadzie "zobaczymy, jak to będzie", a decyzje podejmował na bazie tych zeszłorocznych. W efekcie nie było jak dopasować szkoleń do potrzeb i wymagań pracowników.
  • Słowa kluczowe: strategia personalna, szkolenia

  • (parafraza, str. 285) 1. Obrazowe, jasne i przemawiające do wyobraźni prezentacje dla wszystkich działów, uświadamiające wagę ich współpracy i płynące z niej korzyści, wspólne firmowe cele, oczekiwane od pracowników postawy oraz konsekwencje ich braku.
    2. Wyjazdy integracyjne dla całej firmy, nastawione na integrację różnych działów.
    3. Powoływanie międzydziałowych zespołów projektowych.
    4. Rotacja czasowa - raz w roku 2-3dni pracy na kilku innych stanowiskach, by umożliwić zrozumienie istoty ich działania.
    5. Szkolenia pokazujące jak funkcjonuje firma jako całość.
    6. Premiowanie sukcesów całej firmy przez nagradzanie pracowników z działów, które się przyczyniły.
  • Słowa kluczowe: sukces, cel firmy, szkolenia, współpraca

  • (parafraza, str. 285) 1. Opracowanie i realizowanie strategii.
    2. Upowszechnienie strategii w całej firmie, stworzyć listę zadań dla każdego stanowiska.
    3. Kontrolować wdrażanie strategii.
    4. Zatrudnić doradcę, jako wsparcie.
  • Słowa kluczowe: strategia, wdrożenie

  • (parafraza, str. 290) Dział marketingu opracował nowy stojak na kosmetyki według wytycznych szefa działu. Trwały, lekki, atrakcyjnie wyglądający stojak po niewielkich poprawkach zostało zaakceptowane, a prototyp trafił do produkcji seryjnej.
    Był tylko jeden problem. Projekt stojaka powstał bez konsultacji z handlowcami, stąd nie spytano ich m.in. o rozmiar urządzenia. Gdy więc zaczęto rozwozić go po sklepach okazało się, iż stojak nie mieści się w drzwiach typowego sklepu.
  • Słowa kluczowe: marketing, komunikacja

  • (parafraza, str. 292) 1. Regularne zebrania kierowników działów. Przeszkolenie w zakresie prowadzenia zebrań.
    2. Wprowadzenie "zebrań stanowisk współpracujących", tematycznie dopasowanych do codziennych czynności i procesów.
    3. Powołanie osoby odpowiedzialnej za nadzór nad komunikacją wewnętrzną.
    4. Stworzenie lub zmodyfikowanie narzędzi komunikacji, tak by odpowiadały potrzebą firmy.
    5. Wyjazdy integracyjne, nastawione na integrację między działami.
    6. Powoływanie zespołów projektowych złożonych z pracowników różnych działów.
    7. Rotacja czasowa - zamiana ról na kilka dni w roku, by zrozumiana została idea i rola każdego ze stanowisk powiązanych.
  • Słowa kluczowe: integracja, komunikacja, współpraca

  • (parafraza, str. 302) W jednej z hut szkła zebrania stały się istotnym problemem. Pracownicy dodawali na do programu zebrań niezliczone punkty, gdyż zwyczajowo punkty omówione podczas zebrania zyskiwały na znaczeniu i stawały się priorytetowe. W efekcie spotkania trwały długo,często się przedłużały poza planowany czas, a dodatkowo było ich coraz więcej. Pracownicy zaczęli zaniedbywać swoje codzienne obowiązki, z powodu ciągłej wymaganej obecności na zebraniu. Z czasem dochodziło do organizowania równoległych zebrań, a niektóre osoby powinny pojawiać się na kilku jednocześnie. Tym samym były częściej nieobecne, co powodowało jeszcze większe przestoje informacyjne.

    Naprawa nie była prosta. Należało przeszkolić kierowników w zakresie prowadzenia spotkań, zmiany przekonań i utartych zwyczajów, np. że drogą mailową też można coś załatwić. Wprowadzone zmiany zaczęły przynosić po około pół roku pożądane efekty.
  • Słowa kluczowe: zebranie, kierownik, czas pracy

Strona 1 z 2

 

: Następna >>



Osobiste
Przestrzenie nazw
Warianty
Widok
Działania
cytaty