Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 24)

• (cytat, str. 22) W dziejach myśli naukowej od najdawniejszych czasów występowały, na przemian dominowały i konkurowały ze sobą, dwie tradycje, które można nazwać także podejściami: euklidesowo - kartezjańska i babilońska. Te dwie tradycje powstały jeszcze w czasach antycznej Grecji i Babilonu znajdujemy w dziedzictwie starożytnego Rzymu, z utrwaleniem się w średniowieczu postaw bliższych tradycji stoickiej (babilońskiej), zaś w ciągu ostatnich trzech wieków przeważa tradycja euklidesowo - kartezjańska.
  Panująca obecnie tradycja euklidesowo - kartezjańska, nazywana także podejściem aksjomatyczno - dedukcyjnym przyjmuje, że na podstawie pewnej ilości aksjomatów, czyli twierdzeń przyjmowanych bez dowodów, a następnie wnioskowani dedukcyjnego (jak postępuje np. w geometrii),tworzy się teorie naukowe i dokonuje opisu rzeczywistości. Mieści się w niej także myślenie redukcyjne, polegające na dzieleniu badanego obiektu na coraz mniejsze części i poddawaniu ich szczegółowej analizie.
  Druga tradycja nazywana babilońską lub podejściem holistycznym, pochodzi od poglądów stoików z III w. p.n.e. oraz wykłady tzw. talmudu babilońskiego z VI w. Polega na wyjaśnianiu świata zgodnie z przyrodą i rozumem ora podkreśleniem znaczenia nom moralnych. Zamiast redukcjonizmu stosuje holizm, czyli całościowe ujmowanie badanego zagadnienia. Prawa logiki stosowane są wyłącznie w ramach podukładów, tj. w częściach badanych systemów. Wykorzystywane są tu metody empiryczne i wnioskowanie indukcyjne oparte na doświadczeniu.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie
Komentarze i źródła pierwotne: W. Stankiewiecz, Historia myłki ekonomicznej, PWE, Warszawa 1998, s. 19

• (cytat, str. 33 - 34) W teorii zarządzania wyróżnia się trzy koncepcje roli przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, a mianowicie:
  - Koncepcję monistyczną, według której jest ono własnością prywatną, uwzględnia wyłącznie własne cele wewnętrzne i dąży do zaspokojenia interesów akcjonariuszy i oczywiście jego właścicieli i menadżerów. Ta koncepcja obowiązuje w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Polsce.
  - Koncepcję dualistyczną, w której uwzględnia się interesy akcjonariuszy, ale przy daleko idącym respektowaniu interesów pracowników. Ta koncepcja jest szeroko rozpowszechniona w Niemczech i w mniejszym stopniu we Francji.
  - Koncepcję pluralistyczną, która zakłada, że firma należy do wszystkich partnerów (stakeholders), którymi są pracownicy, akcjonariusze, główny bank, wielcy dostawcy, kooperanci i dystrybutorzy. Za najważniejsze uchodzą interesy pracowników i oni też są głównym beneficjentem sukcesu firmy. Podejście to jest szeroko stosowane w Japonii.
  
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, rola organizacji

• (cytat, str. 35 - 36) Prawdziwy sens zarządzania wiąże się z ustaleniem hierarchii wartości, a następnie konsekwentnym ich wdrażaniu w codzienne działania oraz zapewnieniu by pracownicy robili to, w co wierzą i wierzyli w to, co robią. Polega ono więc na jednoczeniu ludzi wokół wspólnych wartości i wspólnych celów, aby z własnej woli robili oni dobrze wszystko to, co wynika z ich prawnego i moralnego obowiązku i czynili swą firmę konkurencyjną.
  Takie zarządzanie powinno się dzisiaj opierać na czterech filarach określonych jako CEOS, gdzie:
  - C - customers, czyli klienci. Firma powinna troszczyć się o klientów i dbać o wysoką jakość dostarczanych im wyrobów i usług.
  - E - employees, czyli pracownicy. Firma powinna dbać o swoich pracowników, tworzyć atmosferę, w której pracownicy rozumieją, że dążenie do zrealizowania celów firmy leży w ich żywotnym interesie.
  - O - owners, czyli właściciele (udziałowcy firmy). Firma powinna dbać o uczciwość w zdobywaniu zysku i sposobie podziału pomiędzy zarząd i właścicieli.
  - S - significant other, czyli inni ważni. Firma może do nich zaliczyć kredytodawców, dostawców, odbiorców, dystrybutorów, społeczność lokalną, a nawet szanowanych konkurentów.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie, nowoczesne zarządzanie, CEOS

• (cytat, str. 62 - 63) () współczesne przedsiębiorstwa, by mogły realizować swoje zadania i cele w sferze technologii produkcji, sprzedaży, marketingu, opanowania rynku oraz kreowania swej przewagi konkurencyjnej, muszą wchodzić w liczne i różnorodne, zmienne i okresowe, bezpośrednie i pośrednie związki (interakcje, relacje) z innymi przedsiębiorstwami i jednostkami organizacyjnymi funkcjonującymi na danym obszarze rynku. Inaczej mówiąc, muszą umieć współdziałać z otoczeniem, zmierzając do osiągnięcia wzajemnie nie sprzecznych celów. Takie więzi prowadzą do działania wielopodmiotowego, w którym każdy z uczestników liczy się z czynami innych, co w sensie prakseologicznym nazywa się kooperacją w szerokim tego słowa znaczeniu.
  Wyjaśniając istotę i rozumienie pojęcia współdziałanie przedsiębiorstw, trzeba przyjąć , iż termin "współdziałanie" (cooperation, Mitwirkung) oznacza przyczynianie się do czegoś, współpracę z kimś. Przy czym organizacyjne i ekonomiczne współdziałanie rozumienie zwykle jako różnego rodzaju związki zachodzące między jednostkami lub grupami społecznymi dążącymi w tym samym czasie do realizacji wspólnego celu lub do wzajemnego uniemożliwienia sobie osiągnięcia celów rozbieżnych. Przy takim zaś ujęciu rozróżnia się trzy podstawowe typy współdziałania (powiązań międzyorganizacyjnych): współpraca (kooperacja pozytywna), współzawodnictwo (rywalizacja), walka (kooperacja negatywna).
  
Słowa kluczowe: współpraca, powiązania przedsiębiorstw
Komentarze i źródła pierwotne: J. Lichtarski, Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, WAE, Wrocław 2001, s 341

• (cytat, str. 64 - 65) Związki między organizacjami różni autorzy w różnych sposób nie tylko definiują, ale i klasyfikują. Na podstawowym poziomie analiz J. Lichtarski wyróżnia dwa zasadnicze typy więzi współpracy między przedsiębiorstwami. Są to więzi typu A i więzi typu B.
  
  Więzi typu A występują wtedy, gdy jedno przedsiębiorstwo posiada zdolność i jest gotowe do wykonania określonego rodzaju świadczeń (np. rzeczowych, finansowych, ludzkich, a także informacji), drugie zaś przedsiębiorstwo wykazuje zapotrzebowanie na te świadczenia. Dochodzi tu wówczas do dwukierunkowej wymiany świadczeń, wynikającej z podziału pracy i specjalizacji przedsiębiorstwa w wykonywaniu pewnych faz procesu lub określonych przedmiotów. Oznacza to przemieszczanie się między przedsiębiorstwami: materiałów, ludzi, gotowych produktów, a także informacji odnośnie potrzeb i możliwości przedsiębiorstw w ustalonym zakresie działania (oferty, zamówienia, umowy, porozumienia, faktury).
  
  Więzi typu B polegają na łączeniu między przedsiębiorstwami zasobów (ludzi, rzeczy), a także rezultatów (efektów) pracy dla wspólnej realizacji funkcji wewnętrznych i zewnętrznych. Więzi tego rodzaju mogą polegać na: prowadzeniu określonej polityki w zakresie: wielkości i form sprzedaży, cen, wspólnych inwestycji, organizowaniu wspólnej bazy surowcowej, energetycznej, usług transportowych, informatycznych, zaplecza B+R itp. W praktyce zdarza się, ze współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa powołują jednostki o różnych kształcie organizacyjnym, także jak: oddziały, filie, wydziały, zakłady itp. Główną przyczyną budowy tego typu związków jest ograniczony zakres działalności każdego z partnerów. Ze względu na ograniczone zasoby rzeczowe, finansowe, czy też ludzkie uniemożliwia im to samodzielne podejmowani pewnych działań.
  
Słowa kluczowe: współpraca, powiązania przedsiębiorstw
Komentarze i źródła pierwotne: . Lichtarski, Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, WAE, Wrocław 2001,

• (cytat, str. 65 - 66) Rodzaje związków między organizacjami:
  1. Związek koniugacyjny - występuje, gdy między sobą współpracuje mała liczba różnych organizacji. Odbywa się to przeważnie na podstawie umów długoterminowych lub też przez powoływanie wspólnych przedsięwzięć. Kontrola w takim związku jest oparta na umowie prawnej. Przykładem takiego może być np. współpraca pomiędzy producentem i sprzedawcą butów, wspólna reklama producentów, pralek automatycznych i proszków do prania.
  2. Związek organiczny - (organizacja sieciowa) w jego skład wchodzi duża liczba różnych organizacji, które są funkcjonalnie zróżnicowane względem siebie i uzupełniające się nawzajem. Celem takiego związku jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Kontrola opiera się na przestrzeganiu przez organizację norm i zasad, które zostały utworzone w procesie wspólnej działalności.
  3. Związek konfederacyjny - w jego skład wchodzi niewiele organizacji tego samego rodzaju, które dobrze się znają, stąd powstaje on na zasadzie porozumień, często niejawnych i nieformalnych, a jego celem jest utrzymanie przewodnictwa (najczęściej cenowego), które ma stanowić główną barierę uniemożliwiającą wejście na rynek dl potencjalnych konkurentów. Działania wobec stron trzecich ustalane są na spotkaniach, które mają charakter towarzyski. Uczestnictwo w takich spotkaniach jest sposobem kontroli. Związki konfederacyjne najczęściej spotykane są w budownictwie, przemyśle paliwowym, nawozowym.
  4. Związek aglomeracyjny - składa się z dużej liczby organizacji tego samego rodzaju, które konkurują między sobą na rynku o zasoby (surowce, informacje). Organizacje te działają zazwyczaj w bardzo zmiennych otoczeniu, dlatego też tworzą związki o często formalnym charakterze, aby przystosować się do tych zmian. Są to związki lobbistyczne, które próbują wpływać n apolityczny i gospodarczy rozwój wydarzeń, wydawane ustawy itp. Kontrola w związku aglomeracyjnym prowadzona jest przez władze związku.
  
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo

• (cytat, str. 77 - 78) Z analizy literatury przedmiotu wynika, że wśród organizacji nienastawionych na zysk wyróżnia się dwa odmienne typy podmiotów: organizacje publiczne i organizacje pozarządowe (prywatne).
  Organizacje publiczne to organizacje niekomercyjne tworzone z inicjatywy administracji państwowej lub jednostki samorządu terytorialnego, które są zależne od organów założycielskich prowadzących działalność o charakterze publicznym, czyli taką, która jest dostępna dla każdego obywatela kraju. Organizacje publiczne świadczą działalność usługową na rzecz społeczeństwa, realizują zadania zdefiniowane przez państwo w odpowiednich aktach normatywnych i są finansowane ze środków publicznych. W tej grupie organizacji znajdują się publiczne instytucje kultury, ochrony zdrowia, szkolnictwa, nauki, administracji lokalnej, pomocy społecznej wymiaru sprawiedliwości, bezpieczeństwa, obrony narodowej. Organizacje publiczne finansowania z budżetu państwa i budżetów jednostek samorządu terytorialnego powoduje ograniczenie obszaru autonomii kierunków wydatkowania otrzymanych środków, a także konieczności zarządzania na podstawie wysoce sformalizowanych procedur.
  Natomiast organizacje pozarządowe są organizacjami nienastawionymi na zysk, powstałymi w wyniku inicjatywy obywatelskiej i niezależnymi od administracji państwowej. Określone są mianem organizacji trzeciego sektora obok publicznego i prywatnego.
  
Słowa kluczowe: organizacja, rodzaje organizacji

• (cytat, str. 78 - 79) Wyraźne różnice występujące między organizacjami non profit a organizacjami komercyjnymi działającymi w oparciu o motywację finansową decydują o specyfice zarządzania strategicznego tymi organizacjami. Głównymi obszarami kształtującymi specyfikę zarządzania strategicznego w organizacjach non profit są:
  -Rola misji i wizji organizacji,
  -Różnorodność motywów rozwoju organizacji non profit,
  -Koncepcja celów i zadań stojących przed organizacjami nienastawionymi na zysk,
  -Rola i znaczenie głównych interesariuszy w zarządzaniu organizacją niekomercyjną oraz ich wpływ na kierunki rozwoju organizacji,
  -Problematyka pomiarów wyników i efektywności,
  -Koncepcja społecznej odpowiedzialności.
  
Słowa kluczowe: organizacja

• (cytat, str. 88) Prognozowanie jest racjonalnym, naukowym przewidywaniem przyszłych zdarzeń. Bazuje przede wszystkim na analizie i interpretacji prawidłowości występujących w danych z przeszłości, które charakteryzują prognozowane zjawisko lub występujące między nimi a innymi zjawiskami. Konstrukcja prognozy i jej zastosowanie jest procesem sekwencyjnym. Głównym celem prognozowania w gospodarce jest wspomaganie procesu podejmowania decyzji. Wynika stąd podstawowa funkcja prognoz tzw. funkcja preparacyjna. Zakłada się że prognozowanie powinno być przygotowaniem każdego działania. Prognoza ma charakter bierny i określa tylko przewidywalny przebieg zjawisk i procesów gospodarczych w przyszłości. Na podstawie prognoz decydenci podejmują decyzje dotyczące przyszłych działań. W zależności od prognoz decydenci podejmują decyzje dotyczące przyszłych działań. W zależności od tego jak decydenci przestrzegają prognozowane zjawisko, próbują wpłynąć na przyszłość przez poczynania mające na celu: osiągnięcie prognozowanego stanu, skorygowanie przyszłego stanu lub też nie podejmują żadnych działań.
  
Słowa kluczowe: prognozowanie
Komentarze i źródła pierwotne: M. Cieślak (red.), Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania, PWN, Warszawa 2004.

• (cytat, str. 88) Prognozowanie jest racjonalnym, naukowym przewidywaniem przyszłych zdarzeń. Bazuje przede wszystkim na analizie i interpretacji prawidłowości występujących w danych z przeszłości, które charakteryzują prognozowane zjawisko lub występujące między nimi a innymi zjawiskami. Konstrukcja prognozy i jej zastosowanie jest procesem sekwencyjnym. Głównym celem prognozowania w gospodarce jest wspomaganie procesu podejmowania decyzji. Wynika stąd podstawowa funkcja prognoz tzw. funkcja preparacyjna. Zakłada się że prognozowanie powinno być przygotowaniem każdego działania. Prognoza ma charakter bierny i określa tylko przewidywalny przebieg zjawisk i procesów gospodarczych w przyszłości. Na podstawie prognoz decydenci podejmują decyzje dotyczące przyszłych działań. W zależności od prognoz decydenci podejmują decyzje dotyczące przyszłych działań. W zależności od tego jak decydenci przestrzegają prognozowane zjawisko, próbują wpłynąć na przyszłość przez poczynania mające na celu: osiągnięcie prognozowanego stanu, skorygowanie przyszłego stanu lub też nie podejmują żadnych działań.
  
Słowa kluczowe: prognozowanie

• (cytat, str. 136 - 137) Myślą przewodnią koncepcji prognostycznego i prewencyjnego zarządzania liczbą zatrudnionych i kompetencjami pracowników jest przekonanie iż w ciągle zmieniającym się otoczeniu musi ono wyprzedzać przyszłe warunki funkcjonowania organizacji i być związane z jej strategią. ()
  Istotę prognostycznego i prewencyjnego zarządzania liczbą zatrudnionych i kompetencjami charakteryzują następujące jego podstawowe cechy:
  - Antycypowanie - polega ono na uprzedzaniu przyszłych warunków rynku pracy, zapewnieniu niezbędnego czasu na konieczne działania i znalezieniu pewnego zakresu możliwości spokojnego kierowania problemami zatrudnienia (a nie działania "na gorąco", tzn. rozwiązywania dramatycznych, wysoce konfliktowych sytuacji).
  - Eliminowanie istniejących barier między zawodami - chodzi tu o określenie umiejętności, specjalności, zawodów pogrupowanych w postaci "typowych rodzajów zatrudnienia" lub "rodzin zawodów". Pozwalają one dojść do tradycyjnego, klasycznego podziału na stanowiska pracy, zawody lub wyspecjalizowane kwalifikacje oraz tworzyć nowe powiązania (przejścia, "kładki") między nimi.
  - Optymalizowanie i uznawanie znaczeni zasobów ludzkich -oznacza to przejście w procesie zarządzania zasobami ludzkimi do prostego "administrowania personelem" do zarządzania posiadanymi i potencjalnymi kompetencjami pracowników oraz docenianie ich zalet. Wynika stąd potrzeba utrzymywania i rozwoju wewnętrznej i zewnętrznej przydatności zawodowej każdego pracownika oraz kierowanie jego kompetencjami (ich połączenie, przenoszenie, przekazywanie) oraz przechodzenie do innych zawodów, miejsc racy.
  - Włączanie pracowników w proces rozwoju zawodowego, to znaczy w przygotowanie i realizację planu własnego rozwoju zawodowego; jest to jeden z podstawowych warunków powodzenia procesów niezbędnych przekształceń organizacji.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie personelem, zarządzanie pracownikami

• (cytat, str. 140) Podstawowe umiejętności ogólne menadżera nowoczesnej organizacji to:
  - Umiejętność badania otoczenia (ekonomicznego, społecznego, technologicznego, prawnego) organizacji i konsekwencji zmian tego otoczenia dla jej funkcjonowania;
  - Umiejętność antycypowania przyszłych warunków funkcjonowania organizacji, analizowania jej miejsca w konkurencyjnym otoczeniu, elastycznego i szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu (dostrzegania zagrożeń i wykorzystywania szans pojawiających się w tym otoczeniu), budowy strategii organizacji;
  - Umiejętność myślenia systemowego (rozumienia istoty procesów i ich wzajemnych relacji, myślenia w kategoriach całości organizacji, a nie jej części);
  - Umiejętność budowy sprawnie funkcjonujących procesów i analizy ich funkcjonowania (czynników sprawności, przyczyn niesprawności), a nie głównie (lub wyłącznie) wyników końcowych tych procesów lun indywidualnych wyników pracy pracownika;
  - Umiejętność kierowania zmianami (przekształceniami, restrukturyzacją) organizacji i prognostycznego zarządzania liczbą zatrudnionych i kompetencjami pracowników;
  - Umiejętność godzenia długookresowych i krótkookresowych celów organizacji z celami pracowników, a w tym także z systemami motywowania, które będą wzmacniały pozycję konkurencyjną organizacji na rynku oraz znajdowały pokrycie w jakości pracy poszczególnych pracowników i produktywności całej organizacji;
  - Umiejętności współdziałania ze wszystkimi partnerami procesu zarządzania;
  - Umiejętność przekształcania określonego podmiotu w organizację uczącą się (tzn. organizację zdolną do identyfikowania i zrozumienia swoich problemów, wykorzystującą i rozwijającą kompetencje wszystkich pracowników, uczącą się na własnych błędach i sukcesach).
  
Słowa kluczowe: menedżer

• (cytat, str. 166) W ostatnim czasie wciąż rośnie liczba zwolenników tezy, że podwyżkami wynagrodzeń nie da się skutecznie walczyć z szybką rotacją personelu i słabnącym zaangażowaniem pracowników. Gdy wysokość wynagrodzenia pieniężnego spełnia oczekiwania pracownika nieuzasadnione jest wprowadzanie podwyżki płac. Bardziej zasadne jest wprowadzanie środków oddziaływania niezwiązanych bezpośrednio z wynagrodzeniem pieniężnym, przy czym za najefektywniejsze świadczenia uznawane są te, o których wyborze pracownik może sam zdecydować - system kafeteryjny, za który przyjmujemy wybór spośród wstępnie określonych możliwości: pracodawca określa rodzaj dostępnych przywilejów oraz ich wartość przysługującą poszczególnym grupom zawodowym. Natomiast decyzja, co do skorzystania konkretnego profilu, należy do pracownika, który najlepiej zna swoje bieżący potrzeby.
  
Słowa kluczowe: motywacja przez wynagrodzenia

• (cytat, str. 176 - 177) Teoria Hollanda zwana osobowościową, traktuje wybór zawodu jako specyficzny proces, odpowiedni dla określonej fazy biologicznej człowieka. Wybór zawodu, zdaniem Hollanda, jest wyrazem dojrzałości osobowości. Człowiek, dokonując wyboru, kieruje się rozsądkiem, stąd też istotne jest samopoznanie poprzedzające sam akt podejmowania decyzji zawodowej. Według Hollanda, zbieżność lub stopień dopasowania osobowości jednostki i jej konkretnego otoczenia są pomocne w przewidywaniu różnych zachowań zawodowych, takich jak osiągnięcia w pracy, dostosowanie zawodowe lub satysfakcja z wykonywanej pracy.
  Holland, akceptując model człowieka zdeterminowanego społecznie, wyróżnia sześć typów osobowości:
  - Typ realistyczny - reprezentowany jest przez osoby, które lubią pracować z narzędziami i maszynami,
  - Typ badawczy (intelektualny) - lub skupić się w pracy na zadaniach o charakterze abstrakcyjnym i rozwijaniu teorii,
  - Typ artystyczny - lubi zachowania kreatywne umożliwiających wyrażanie samego siebie,
  - Osoby typu społecznego - chcąc pomagać ludziom i mają zdolności społeczne,
  - Osoby typu przedsiębiorczego - lubią prace z ludźmi ukierunkowaną na uzyskanie korzyści materialnych,
  - Osoby typu konwencjonalnego - preferują prace z danymi , ich porządkowaniem i strukturą, kierują się poglądami innych, przyjmując podrzędne role.
  
Słowa kluczowe: teoria Hollanda

• (cytat, str. 189 - 190) Tak, jak powiedział kiedyś Eric Berne, że umiejętności porozumiewania się kształtują nasze życie, można również stwierdzić, że umiejętność porozumiewania się tworzy relacje interpersonalne. W kontekście procesu zarządzania organizacją tworzenie relacji interpersonalnych wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa jest niezwykle istotne. Współczesne organizacje nie mogą tego faktu pomijać na żadnym etapie zarządzania. Kształtowanie i świadomość procesów komunikacyjnych związanych z daną organizacją staje się obecnie wymogiem koniecznym w sprostaniu coraz trudniejszej sytuacji na rynku. W dobie konkurencyjności przedsiębiorstw i organizacji, aby realizować zamierzone, dalekosiężne cele oraz pozostać wiernym obranym przez siebie wartościom, należy zwrócić szczególną uwagę na relacje interpersonalne i ich aspekty w kontekście sprawnego zarządzania, poprzez:
  - świadomość relacji zachodzących wewnątrz i na zewnątrz organizacji,
  - kontrolę umiejętności interpersonalnych i tworzenia relacji w procesie zarządzania organizacją,
  - podnoszenie kompetencji pracowników i kadry menadżerskiej (czyli sprawne i skuteczne działający system szkoleń),
  - pomiar efektywności szkoleń z zakresu umiejętności interpersonalnych.
  świadomość + kontrola +kompetencje+ efektywność = rozwój i dojrzałość organizacji
  
Słowa kluczowe: zarządzanie organizacją, umiejętności komunikacyjne

• (cytat, str. 204 - 205) Total Quality Management (TQM) jest systemem opartym na filozofii Kaizen, która w języku japońskim oznacza ciągłe doskonalenie (Continous Improvent), usprawnienie, polepszenie. Jest to koncepcja zarządzani przekonująca, ze małe, lecz nieustannie wprowadzane usprawnienia przynoszą większe docelowe efekty, niż raz na jakoś czas przeprowadzana duża reorganizacja firmy. Kaizen ma na celu ciągłe ulepszenie miejsca pracy, procesu pracy, czy życia codziennego przeciętnego obywatela. Ta japońska filozofia została rozwinięta do skutecznych metod doskonalenia procesów zarządzania. Kaizen to praktyk biznesu, której podstawową zasadą jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Kaizen uznaje się za filozofię, w praktyce jednak jest to zbiór "twardych" i skutecznych narzędzi wprowadzenia i utrzymania zmian w procesach i zasobach organizacji. Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menadżerskiej, jest prowadzeni polityki ciągłego doskonaleni organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie kadra menadżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowisk pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Ważnym elementem Kaizen jest eliminacja strat, a więc wyeliminowanie działań, które nie przynoszą wartości dodanej.
  
Słowa kluczowe: Zarządzanie jakością, Total Quality Management

• (cytat, str. 258 - 259) Pracownicy zazwyczaj kojarzą fuzje z głębokimi zmianami, a więc i z utratą sytuacji poczucia bezpieczeństwa, jednego z najistotniejszych czynników równowagi emocjonalnej.
  Generalnie wyróżnia się trzy formy postrzegania przez pracowników sytuacji fuzji i przyjęć w zależności od oczekiwania dla siebie skutków:
  - percepcja nieistotna,
  - percepcja pozytywna,
  - percepcja stresująca.
  Negatywny wpływ fuzji i przejęć na pracowników, związku jest z wystąpieniem tzw. szoku fuzyjnego, który oznacza "zespół negatywnego psychicznego wpływu M&A na zatrudnionych ludzi i związane z tym reakcje pracowników wobec połączenia". Jest przejawem poczucia niepewności o własną przyszłość , jakie zawsze pojawia się w sytuacji zmian, które mają charakter głęboki i radykalny, a na które pracownicy nie mają wpływu. Następstwem syndromu fuzyjnego jest:
  - opór pracowników,
  - spadek efektywności jako rezultat zmniejszonego zaangażowania i identyfikacji pracowników z organizacją,
  - stereoptypizacja ludzi spoza własnej grupy, a w efekcie wyraźny podział na "my - oni",
  - odchodzenie kluczowych pracowników, którzy decydują o przewadze konkurencyjnej firmy.
  
Słowa kluczowe: fuzja

• (cytat, str. 310 - 311) W literaturze przedmiotu wiele jest określeń dotyczących bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Ze względu na brak powszechnie akceptowalnej definicji większość autorów posługuję się pojęciami, które konstruowane są przez międzynarodowe instytucje zajmujące się zbieraniem i gromadzeniem danych o BIZ. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization of Economic Cooperation and Development - OECD) definiuje BIZ jako "przedsiębiorstwo, w którym jeden inwestor zagraniczny uzyskuje lub posiada trwały wpływ wyrażony posiadaniem minimum 10% akcji zwykłych tego przedsiębiorstwa, lub 10% głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy". Dziesięcioprocentowy udział zaangażowania w przedsiębiorstwie pozwala na wywieranie trwałego wpływu na jego zarządzanie i osiągane wyniki.
  Zagranicznym inwestorem bezpośrednim może być osoba fizyczna, indywidualni przedsiębiorcy, pojedyncze przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw, przedsiębiorstwa prywatne, rząd lub grupa osób fizycznych, które posiadają przedsiębiorstwo bezpośredniego inwestowania.
  BIZ nie są wyłącznie ruchu kapitału, ale raczej instrumentem służącym do korzystniejszego ich eksploatowania. Według Międzynarodowego Funduszu Walutowego (NFW) za zagraniczną inwestycją bezpośrednią przyjmuje się inwestycje dokonaną w celu trwałego wpływu n działalność przedsiębiorstwa w innym kraju, w tym wpływu na zarządzanie tym przedsiębiorstwie.
  Inwestycje zagraniczne napływające do danej gospodarki krajowej są dla niej dodatkowym źródłem zasilania niwelującym lukę między wielkością krajowych inwestycji a rzeczywistym zapotrzebowaniem na nie. Kapitał w formie inwestycji bezpośrednich jest powszechnie uznawany za najbardziej korzystną i bezpieczną formę inwestycji zagranicznych w danym kraju. Kapitał l ten cechuje dłuższa perspektywa czasowa, stabilność, oraz mniejsza wrażliwość na zmiany koniunktury na międzynarodowych rynkach finansowych.
  
Słowa kluczowe: inwestycja zagraniczna, BIZ

• (cytat, str. 322 - 323) Nie istnieje jedna definicja zjawiska określanego jako społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Do najczęściej podawanej należy - definicja Komisji Europejskiej, ogłoszona w 2001 roku w Zielonej Księdze, Corporate Social Resposybility (CSR) to: koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochrony środowiska w swoich strategiach działań na rynku, a także w stosunkach z różnymi grupami interesariuszy. Zdaniem K. Davisa i R. Blomstrona, CSR należy traktować jako obowiązek wyboru prze kierownictwo korporacji takich decyzji i działań, które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes własny (pomnażanie zysku przedsiębiorstwa), jak i do ochrony oraz pomnażania dobrobytu społecznego. W najprostszym ujęciu społeczną odpowiedzialność biznesu można opisać jako dobrowolne uwzględnianie aspektów ekologicznych i społecznych we wszystkich działaniach prowadzonych przez przedsiębiorstwo. CSR powinno mieć również wymiar strategiczny, długofalowy, oparty n zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych tak dla przedsiębiorstwa, jak i jego całego otoczenia, pracowników oraz wszystkich interseariuszy.
  
Słowa kluczowe: Społeczna odpowiedzialność biznesu, CSR
Komentarze i źródła pierwotne: J. Ejdys, A. Lulewicz, Standard SA 8000, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw" 2007, nr 12

• (cytat, str. 325 - 326) Na wzór norm ISO opracowano i wdrożono w 1998 roku standard w zakresie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, nazywaną normą SA 8000 w (Social Accountability 8000), opartą o uniwersalne wartości zawarte w Konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy, Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka i Konwencji Narodów Zjednoczonych. Celem S.A. 8000 jest stworzenie koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, czyli uwzględnienie w zarządzaniu przedsiębiorstwem aspektów społecznych, ekologicznych oraz innych czynników, którymi może być dotknięty interesariusz danej firmy. Międzynarodowy standard S.A. 8000 jest jedynym ze znormalizowanych z narzędzi społecznych odpowiedzialności biznesu. Zawiera osiem warunków wstępnych, poprzedzających jego wdrożenie, dotyczących następujących zagadnień:
  - Niezatrudnianie dzieci,
  - niestosowanie pracy przymusowej,
  - zapewnienie podstawowych warunków w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy,
  - wolność zrzeszenia się i prawo do negocjacji zbiorowych,
  - niestosowanie dyskryminacji ze względu na rasę, pochodzenie społeczne, upośledzenie, religię, orientacje seksualną, polityczne poglądy, wiek, pleć,
  - niestosowanie przymusu społecznego lub psychicznego wobec pracowników,
  - przestrzeganie wymagań prawnych dotyczących czasu pracy,
  - zapewnienie wynagrodzenia dla pracowników zgodnie z obowiązującymi przepisami.
  
Słowa kluczowe: norma, SA 8000