Armstrong M., Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, ISBN: 83-87286-05-2

Cytaty i parafrazy (0 - 20 z 50)

• McClelland wymienił trzy potrzeby, które jego zdaniem stanowią podstawowe czynniki motywujące menedżerów. Są to:
  - potrzeba osiągania wyników.
  - potrzeba władzy, (sprawowania kontroli i wpływania na innych ludzi)
  - potrzeba afiliacji (bycia akceptowanym przez innych).
  ( , s. 29)

• Asertywność, według definicji Kena i Kate Back’ów zamieszczonej w Assertiveness at Work, to:
  - Domaganie się swych praw w taki sposób, aby nie naruszać praw innych osób
  - Wyrażanie własnych potrzeb, chęci, opinii, odczuć i przekonań w bezpośredni, szczery i stosowny sposób.
  ( , s. 33)

• Istnieją cztery style wywierania wpływu na innych ludzi, którymi możesz się posiłkować:
  1. Stwierdzenie - jasne przedstawienie własnych poglądów.
  2. Przekonywanie - korzystanie z faktów, logiki i rozsądku do przedstawienie swojej sprawy, podkreślenie zalet (korzyści dla przedsiębiorstwa lub osób, z którymi masz do czynienia), przewidywanie możliwych obiekcji wobec jej domniemanych słabości i apelowanie do zdrowego rozsądku odbiorców.
  3. Łączenie - wydobywanie od innych opinii, okazywanie, że rozumiesz, o co im chodzi, przyznawanie racji i chwalenie za dobre sugestie i pomysły, łączenie własnych poglądów z ich opiniami.
  4. Przyciąganie - zarażanie innych entuzjazmem dla swoich pomysłów, dawanie ludziom odczuć, że wszyscy uczestniczą w ekscytującym przedsięwzięciu.
  ( , s. 35)

• Benchmarking jest to : "ciągły, systematyczny proces oceniania przedsiębiorstw uznawanych za wiodące w swych dziedzinach w celu ustalenia procesów handlowych i roboczych, które stanowią "najlepszą praktykę" i wytyczania racjonalnych celów do zrealizowania.
  ( , s. 36)

• Reenginering procesów ekonomicznych (Business Process Reenginering - BPR) dotyczy przede wszystkim procesów gospodarczych, które możń określić jako zbiór działań, które przy wykorzystaniu jednego lub więcej rodzajów "wkładów" wytwarzają produkt mający wartość dla klienta. []. Reenginering procesów ekonomicznych nie ocenia spokrewnionych funkcji jako odrębnych jednostek. Zamiast tego dokonuje przeglądu procesu, który zawiera i łączy te funkcje od początku do końca.
  ( , s. 43)

• Zmiany operacyjne dotyczą nowych systemów, procedur, struktur lub technologii, które będą miały natychmiastowy wpływ na system pracy w danej części przedsiębiorstwa.
  ( , s. 53)

• Zmiany strategiczne dotyczą obszernych, długoterminowych decyzji obejmujących całe przedsiębiorstwo. Odnoszą się do przyszłego stanu, określanego w sposób ogólny w kategoriach strategicznej wizji. Obejmują cele i zadania przedsiębiorstwa, jego filozofię związaną z takimi sprawami, jak wzrost, jakość, innowacyjność i wartości dotyczące ludzi, zaspokojenie potrzeb klientów i stosowane technologie.
  ( , s. 53)

• Zmiany, zdaniem Rosabeth Moss Kanter, to proces analizy "przeszłości w celu ujawnienia obecnych działań wymaganych na przyszłość."
  ( , s. 54-55)

• Jasne myślenie jest myśleniem analitycznym: polega na selekcji danych, wyłanianiu tego, co istotne, dostrzeganiu i udowadnianiu związków.
  Myślenie logiczne to wyciąganie racjonalnych wniosków, czyli takich, które można udowodnić, poprzeć faktami. () Nowatorski menedżer nie może się ograniczyć jedynie do tradycyjnego, logicznego (pionowego) myślenia, lecz musi posługiwać się również myśleniem lateralnym, czyli twórczym.
  ( , s. 63)

• Główne typy błędów, których należy się wystrzegać i na które należy zwracać uwagę w argumentacji innych, są następujące:
  - Zbyt szerokie uogólnienia
  - Myślenie stereotypami
  - Powoływanie się na rzekomą oczywistość
  - Nadmierne upraszczanie
  - Wysnuwanie błędnych wniosków
  - Petitio principia
  - Fałszywe analogie
  - Wykorzystywanie wieloznaczności słów
  - Chwyty erystyczne
  ( , s. 66-73)

• Błąd petitio principii popełniamy wówczas, gdy zakładamy z góry to, co wymaga dowodu. Z błędem tym mamy do czynienia na przykład wówczas, gdy punkt sporny zostaje przesądzony bez podania wystarczających racji.
  ( , s. 71)

• Bariery w komunikowaniu się:
  - słyszenie tego, co chcemy usłyszeć
  - ignorowanie informacji sprzecznych z naszymi poglądami
  - pogląd o osobie przekazującej informację
  - wpływ grupy
  - słowa mają różne znaczenie dla różnych ludzi
  - komunikowanie niewerbalne
  - emocje
  - szum
  - rozmiar
  ( , s. 77-80)

• Przełamywanie barier w komunikowaniu się:
  - dostosuj się do świata odbiorcy
  - wykorzystuj informacje zwrotne
  - wykorzystuj komunikowanie twarzą-w-twarz
  - stosuj poparcie dla swej argumentacji
  - używaj prostego, bezpośredniego języka
  - dopasowuj działania do słów
  - wykorzystuj różnorodne kanały komunikacji
  - staraj się redukować problemy związane z rozmiarami
  ( , s. 80-81)

• Przedsiębiorstwo uczące się można określić jako takie, które umożliwia kształcenie się wszystkim swym pracownikom i ciągle się przeobraża. Zgodnie z opinią Alana Mumforda przedsiębiorstwo uczące się ma następujące cechy.
  - Zachęca kierownictwo i personel do określenia swych potrzeb z zakresu uczenia się
  - Przeprowadza regularne przeglądy osiągnięć i nauki poszczególnych osób
  - Zachęca pracowników do wytyczenia sobie ambitnych celów w zakresie uczenia się
  - Dostarcza we właściwym momencie informacji zarówno o rezultatach pracy, jak i o uzyskanym poziomie wiedzy
  - Dokonuje przeglądu osiągnięć menedżerów w zakresie pomagania innym w zdobywaniu wiedzy
  - Pomaga pracownikom w dostrzeganiu okazji uczenia się przy pracy
  - Stara się przeprowadzać nowe doświadczenia, na których personel mógłby się uczyć
  - Samo przeprowadza szkolenia zawodowe lub umożliwia korzystanie z nich
  - Toleruje niektóre błędy, pod warunkiem, że ludzie będą się starali wyciągać z niej właściwe wnioski
  - Zachęca menedżerów do dokonywania przeglądów, wprowadzania i planowania działań szkoleniowych
  - Zachęca pracowników do kwestionowania tradycyjnych metod pracy
  ( , s. 93-94)

• Kultura przedsiębiorstwa wyraża się za pomocą kryteriów wartości, norm i wypracowanego sposobu działania.
  ( , s. 115)

• Kultura przedsiębiorstwa to zbiór wspólnych przekonań, nastawień, celów i wartości przedsiębiorstwa, który wprawdzie nie musi być wyrażony, lecz który bez specjalnych nakazów kształtuje sposób, w jaki działają i współdziałają pracownicy, oraz silnie wpływa na sposób wykonywania pracy. Kultura przedsiębiorstwa jest podstawowym czynnikiem w wypełnianiu jego misji i w realizowaniu strategii, w doskonaleniu efektywności organizacyjnej oraz w zarządzaniu zmianami.
  ( , s. 115)

• Normy to niepisane zasady zachowania, tzw. Reguły gy dostarczające nieformalnych wskazówek o ty, jak należy się zachowywać. Normy mówią ludziom, co powinni robić, mówić, w co wierzyć, a nawet w co się ubierać. Nigdy nie są wyrażone na piśmie - gdyby były, stałyby się zasadami lub regulaminem przedsiębiorstwa. Przekazywane są ustnie lub w zachowaniach i mogą być egzekwowane tylko poprzez reakcje innych na ich naruszenie. Normy wywierają ogromną presję na zachowania właśnie ze względu na te reakcje - kontrolujemy innych poprzez sposób, w jaki na nich reagujemy.
  ( , s. 116)

• Doradztwo (counselling) zostało zdefiniowane przez Instytut zarządzania Pracownikami (Institute of Personnel Management) jako "Wszelkie działania w miejscu pracy polegające na tym, że jedna osoba, wykorzystując posiadane umiejętności i techniki, pomaga innej osobie podejmować decyzje czy to w sprawach zawodowych, czy prywatnych".
  ( , s. 139)

• Myślenie twórcze to myślenie z wyobraźnią. Prowadzi do nowych pomysłów, nowych sposobów patrzenia na rzeczywistość. Tworzy nowe relacje pomiędzy rzeczami i ideami.
  ( , s. 142)

• Zarządzanie w sytuacji kryzysowej to: proces rozwiązywania napiętych sytuacje w sposób, w którym szereg współzależnych operacji jest planowany, organizowany, kierowany i kontrolowany. Wytyczany jest także kierunek procesu decyzyjnego dla osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji celu uzyskania szybkiego, lecz nie pochopnego Rozwiązania problemu, w obliczu którego znalazło się przedsiębiorstwo.
  ( , s. 150)