Obłój K., Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, ISBN: 83-208-1161-9

Cytaty i parafrazy (20 - 40 z 61)

• Misja jest precyzyjnym wyrażeniem w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.
  ( , s. 38)

• Misja ma siłę motywującą tylko wtedy, kiedy większość pracowników uzna ją za własną, a staje się niebezpieczna, gdy swoim banałem lub brakiem realizacji podważa wiarygodność intencji kierownictwa. Jeśli firma działa niezgodnie ze swoim duchem, to misja szybko staje się papierowym śmieciem, a jej kierownictwo - mało wiarygodnym partnerem dla pracowników i otoczenia. Jest tylko jeden sposób, aby misja spełniała swoją strategiczną rolę. Menedżerowie muszą działać zgodnie z jej wskazaniem, pamiętając o dictum Mahatmy Gandhiego: "Moje życie jest moją misją. Musisz obserwować, jak żyję, jak jem, jak siedzę, mówię i jak się zachowuję. Suma wszystkich moich zachowań stanowi moją misję".
  ( , s. 41-42)

• Podobnie jak w przypadku wyboru rynków, tak i w odniesieniu do produktów kluczem do strategii sukcesu jest koncentracja i innowacyjność.
  ( , s. 49)

• Podstawowym wyzwaniem dla stratega jest zachowanie spójności wyborów w ramach domeny. Technologia działania, produkty i rynki muszą do siebie pasować.
  ( , s. 53)

• Strategia konkurencyjna umożliwia organizacji stworzenie własnej odrębności, przetrwanie i rozwój w zatłoczonym otoczeniu rynkowym. Jeżeli jednak organizacja nie potrafi sobie stworzyć takiej odrębności, to czeka ją stała walka konkurencyjna z innymi, identycznymi z punktu widzenia otoczenia organizacjami - i w końcu pozostaną na placu boju tylko nieliczne z nich. Dlatego podstawowym pytaniem, na które menedżerowie przedsiębiorstwa muszą sobie odpowiedzieć, jest to, w jaki sposób stworzyć własną unikalność w wybranej domenie, jaki jest klucz do budowy strategicznej przewagi firmy na rynku.
  ( , s. 55)

• Pomimo ogromnej różnorodności konkretnych odmian przewagi strategicznej (konkurencyjnej) można je sprowadzić do trzech podstawowych wariantów: sposobu dostarczenia produktu/usługi, ceny oraz jakości.
  ( , s. 56)

• Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci.
  ( , s. 60)

• Kluczem do sukcesu jest zaoferowanie produktu/usługi którego jakość jest istotnie lepsza niż oferta konkurencji.
  ( , s. 62)

• Trzecim kluczem do sukcesu jest zaoferowanie produktu/usługi, którego jakość (ponownie - w kategoriach zrozumiałych dla kupującego, a nie dla technologów firmy) jest istotnie lepsza niż oferta konkurencji. Jakość to nie tylko stworzenie wyrobu według wygórowanych specyfikacji warunków technologicznych odbiorów. Jakość jest pojęciem znacznie, znacznie szerszym, gdy punktem odniesienia staje się ocena kupującego/użytkownika, a nie technologia warsztatowego czy szefa działu jakości. Jakość może oznaczać cechy użytkowe, wygląd, sposób opakowania, sposób obsługi, niezawodność, markę danego wyrobu (czyli jego obraz w oczach konsumenta).
  ( , s. 62)

• Jedynym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania, jest wbudowanie w codzienność zarządzania rygorystycznie sformułowanych celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji.
  ( , s. 71)

• Jedynym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania, jest wbudowanie w codzienność zarządzania rygorystycznie formułowanych celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji.
  ( , s. 71)

• Firmy głoszą ustami zarządu strategiczne deklaracje, menedżerowie wraz z konsultantami budują strategie, ale nikt ich potem nie realizuje w praktyce. Najczęściej nie jest to ani wynikiem złej woli, ani niewiedzy, ale braku pomostu między trudną codziennością zarządzania a górnolotnymi hasłami misji oraz decyzjami odnośnie do domeny i przewagi.
  ( , s. 71)

• To właśnie zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie strategii, i to cały, a nie wydelegowany przedstawiciel! Najpewniejszym sposobem wzbudzenia troski zarządu o strategię jest jednoznaczne związanie każdego członka zarządu jednym wybranym programem funkcjonalnym realizacji strategii i uzależnienie jego kwartalnej premii od efektywności wykonania zadania. Jest to prymitywna, ale skuteczna technika, ponieważ pracownicy firmy robią to, za co są wynagradzani, a nie to, za co teoretycznie powinni się czuć odpowiedzialni.
  ( , s. 73-74)

• Trzy fundamentalne zasady formułowania celów strategicznych oraz funkcjonalnych programów działania pomagają utrzymać prymat strategii nad operacjami. Są to: zaangażowanie naczelnego kierownictwa, systematyczny pomiar efektów i prostota.
  ( , s. 73)

• Ze strategicznego punktu widzenia w otoczeniu firmy najważniejsi są nabywcy i konkurenci.
  ( , s. 83)

• Dlatego zainteresowanie firmy powinno się skupić na dwóch elementach otoczenia - bezpośrednich nabywcach i konkurentach - od nich bowiem zależą długofalowe efekty ekonomiczne, Celem strategii jest jednoczesne dostosowanie firmy do obu tych elementów. W samej firmie strategia zależy przede wszystkim od dwóch wymiarów: zasobów i instrumentarium zarządzania. Zasoby decydują o tym, jakie swoje silne strony firma może wykorzystać, tworząc strategię. Instrumentarium zarządzania wpływa na to, jak strategię wprowadza się w życie - czy bazuje na formalnych mechanizmach i procedurach, czy na normach, wartościach i wyuczonych wzorach zachowania. Zarówno pierwsza, jak i druga droga są możliwe, ich logika jest jednak zupełnie inna.
  ( , s. 83-84)

• Jest jedna marketingowa prawda, którą każdy menedżer zna, ale o której często zapomina: ani odbiorca (kanał dystrybucji), ani tym bardziej klient (użytkownik) nie kupuje produktów ani usług, ale płaci za zaspokojenie swoich potrzeb.
  ( , s. 86)

• Wyroby lub usługi firmy zaspokajają potrzeby nabywców, które zmieniają się w czasie i przestrzeni. Główne potrzeby koncentrują się wokół funkcji wyrobu, usług towarzyszących oraz ceny. Jest to podstawowa zasada marketingowego działania w strategicznym wymiarze nabywców firmy. Inne działania podejmowane w tym wymiarze mają charakter wynikowy: trzeba się dowiedzieć, kto jest prawdziwym klientem firmy, jakie ma potrzeby, jak się one zmieniają i jaką rolę spełniają wyroby firmy w zaspokajaniu tych potrzeb. Na tej podstawie należy zbudować strategię firmy.
  ( , s. 88)

• Bez względu na to, czy zakup jest dokonywany w sklepie , czy bezpośrednio u producenta, jego nabycie zawsze wiąże się usługami w trakcie zakupu oraz ewentualną obsługą posprzedażową. Dlatego często o zakupie przesądza nie sam wyrób i jego parametry (do których tak dużą uwagę przywiązuje producent), ale sposób jego sprzedania, czyli usługa.
  ( , s. 88)

• Dostosowanie się do rynku ma dwa podstawowe aspekty. Pierwszym jest odkrycie i analiza potrzeb konsumentów i zaoferowanie kompleksowego sposobu ich zaspokojenia w wymiarze funkcji, usługi oraz ceny wyrobu. Drugim - wykorzystanie istniejących trendów, wzorców zmian, słabych sygnałów o rodzącym się popycie i powiązań między konsumentami w celu rozbudzenia potrzeb ukrytych lub wykreowania nowych, które firma mogłaby zaspokoić. Skuteczna strategia powiązania firmy z rynkiem uwzględnia oba te aspekty, określając tym samym rynek, który firma chce zmonopolizować. W tym przypadku monopolizacja oznacza maksymalne opanowanie wybranych segmentów rynku poprzez możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb nabywców tworzących te segmenty.
  ( , s. 93-94)