Encyklopedia Zarządzania :: Modele referencyjne w zarz��dzaniu procesami biznesu
Przeglądanie katalogu (kliknij)
Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(cytat, str. 22) Organizacja zmierzająca w stronę zarządzania procesami powinna wiedzieć, na jakim znajduje się etapie w dochodzeniu do pełnego zaangażowania w proces. Stąd też propozycja modelu dojrzałości procesowej organizacji. Model ten służy do ustalenia pozycji firmy na szczeblach zaawansowania orientacji procesowej. Podstawowym jednak narzędziem orientacji procesowej są modle referencyjne prezentujące prototypy procesów i mapy procesów oraz umożliwiające wdrożenie w życie idei zarządzania procesami.
(cytat, str. 22) .. podstawowym narżędziem orientacji procesowej są modele referencyjne prezentujące prototypy procesów i mapy procesów oraz umożliwiające wdrożenie w życie idei zarządzania procesami.
Pod pojęciem modelu referencyjnego występuje odpowiednie oprogramowanie...
(cytat, str. 24) U podstaw łańcucha wartości leży przyjęte przez jego twórcę M. Portera założenie, że każdy biznes (każda jednostka biznesu) składa się z łańcucha wartości - działań tworzących wartość. W modelu łańcucha wartości zbiór działalności firmy podzielono na dwie grupy: - działalności podstawowe przynoszące wartość, - działalności wspomagające - dostarczające wkładu do systemu wartości oraz infrastruktury, w której mogą funkcjonować działalności podstawowe.
(cytat, str. 24) Łańcuch wartości eksponuje koncepcję strategii zdywersyfikowanej korporacji: transfer umiejętności i kompetencji między jednostkami biznesu.
(cytat, str. 28) Orientacja procesowa: - nacisk na jakość wykonywanej pracy, - koordynacja między funkcjami, wybitna rola pracy zespołowej, - obowiązuje spojrzenia systemowe, tj. na cały proces i konfigurację procesów organizacji, - dominuje orientacja na klienta.
(cytat, str. 28) Orientacja funkcjonalna: - nacisk na dostawę produktów i usług, - funkcje na ogół nie są dostatecznie koordynowane, relacje między funkcjami nie są opanowane, - zarządza się kawałkami (wycinkami) procesów, - dominuje orientacja na wnętrze organizacji.
(cytat, str. 29) Można też jednak sporządzić listę wspólnych cech BPR z zarządzaniem procesami biznesu (BPM) rozumianym jako przyjęcie ewolucyjnej orientacji procesowej: - koncentracja na procesach wewnątrz firmy, a od przełomu XX i XXI wieku również na procesach zewnętrznych, - konieczność uzgodnienia funkcjonowania systemów informatycznych z organizacją procesową, - uznanie potrzeby korzystania z rozwiązań pilotażowych w wybranej części organizacji, a następnie ich przenoszenie na całość organizacji, - wymóg powołania zespołów złożonych z ludzi reprezentujących różne obszary działalności przedsiębiorstwa, z różnych wydziałów, - nieodzowność komunikacji planów zarządzania procesami, - przygotowanie map procesów i standaryzacja modeli procesów w oparciu o modele (meta-modele) oraz informatyczne modele referencyjne.
(cytat, str. 33) Szkoła instytucjonalna: - technologie informacyjne, - kluczowe kompetencje, - sieć należnych podmiotów prawnych, - rozmyte granice przedsiębiorstwa, - spłaszczenie struktury organizacyjne, - elastyczność, - relacje wzajemne o niższym stopniu formalności, - okresowość, czasowość, - wspólne cele biznesu, - udział w ryzyku, zasobach i wiedzy, - bazowanie na zaufaniu.
(cytat, str. 33) Szkoła funkcjonalna: - technologie informacyjne, - kluczowe kompetencje, - elastyczność, - rozmyte granice przedsiębiorstwa, - wirtualność stanowi atrybut każdej organizacji, - procesy biznesowe podnoszące wartość firmy, - organizacje wirtualne wykazują zdolności do uczenia się i adaptacji.
(cytat, str. 35) E-korporacja pełni szczególną rolę w budowie kompetencji firmy. Przyjmujemy cztery sposoby pozyskiwania kompetencji. Dwa z nich zaliczamy do sposobów statystycznych, a dwa następne do sposobów dynamicznych. Pierwszy sposób sprowadza się do odpowiedzi na wyzwania rynkowe i technologiczne. (...) Drugi sposób pozyskiwania kompetencji polega na rozpowszechnianiu kompetencji funkcjonujących w pewnej części (oddziale) firmy.
(cytat, str. 36) Charakterystycznej dla orientacji na procesy biznesu zasadzie doskonalenia procesów towarzyszy model etapów wdrożenia orientacji procesowej, który nadaje się do celów porównawczych i do prowadzenia polityki BPO.
(cytat, str. 39) Model dojrzałości procesowej organizacji służy do porównań (benchmarkingu). Nie wchodząc bliżej w szczegóły dotyczące techniki benchmarkingu, zasygnalizujemy jedynie najważniejsze składowe BPO, które mogą być wykorzystywane na poziomi tej techniki: - perspektywa procesów, - kwalifikacje niezbędne do pracy przy procesach, - zarządzanie procesami i pomiar procesów, - wpływ konfliktów między funkcjami na organizację, - wpływ stopnia spójności międzywydziałowej, - wydajność organizacji.
(cytat, str. 40) Otóż w pojęciu metoda zawiera się określona struktura postępowania złożona z etapów, dających określony skutek, i zmierzająca do osiągnięcia zamierzonego celu. Stosując natomiast słowa, jak "podejście" czy "orientacja", mamy na myśli również zasady postępowania prowadzące do określonego końcowego efektu, brakuje jednak w porównaniu do metody ustalonej sekwencji działań z wynikiem pośrednim składającym się w rezultacie na pożądany wynik.
(cytat, str. 53) Punktem wyjścia w zarządzaniu procesami biznesu do uzyskania obrazu procesów na dość wysokim poziomie abstrakcji jest mapa procesów. Mapa procesów w postaci wizualnego zestawienia procesów przypomina pracę nad mapami tworzonymi na podstawie zachodzących na siebie zdjęć lotniczych. Dysponując mapą - podobnie jak w przypadku mapy generowanej ze zdjęć lotniczych - uzyskuje się w pierwszej kolejności ogólny pogląd na strukturę procesów, aby następnie, zależnie od potrzeb, dokonać bardziej szczegółowej analizy etapów procesów, subprocesów i działań składających się na procesy.
(cytat, str. 56) W systemowym ujęciu procesów biznesu akcentowanie celowości i elastyczności systemu przejawia się w podejściu do stanu aktualnego procesów (ang. As Is) i możliwości przejścia do stanu pożądanego (ang. To Be).
(cytat, str. 66 - 67) W pomiarze na najwyższym stopniu abstrakcji rozróżnia się skuteczność procesów, tj. stopień realizacji celów, od efektywnośći realizacji celów w rozumieniu wydajnośći oraz - jeśli porównuje się nakłady i efekty w wyrażeniu pieniężnym - efektywności kosztowej. Skuteczność określa się procentowo - cel został osiągnięty w x procentach, a w skrajnym przypadku stosuje się układ zero-jedynkowy: cel został osiągnięty lub nie. Efektywność , czyli miara relacji między ponoszonymi nakładami o osiągniętymi wynikami , przyjmuje postać: - efektywnośći kosztowej, - efektywności operacyjnej wewnętrznej, - efektywnośći operacyjnej zewnętrznej.
(cytat, str. 67) Efektywność, czyli miara relacji między ponoszonymi nakładami a osiągniętymi wynikami, przyjmuje postać: - efektywności kosztowej, - efektywności operacyjnej wewnętrznej, - efektywności operacyjnej zewnętrznej.
(cytat, str. 69) Do zalet informatycznych modeli referencyjnych należy zaliczyć: - możliwość opracowywania map procesów, - pomoc w selekcji kluczowych procesów, - standaryzację struktur procesowych, która daje tym samym podstawę do skutecznej komunikacji wewnętrznej (model referencyjny ARIS i inne) oraz zewnętrznej w ramach łańcucha lub sieci dostaw (model referencyjny SCOR), - umożliwienie weryfikacji kompletności procesów, praktycznie niemożliwej do realizacji manualnie, - możliwość przeprowadzania analiz procesów, znów praktycznie niewykonalnych przez człowieka ze względu na wysoką złożoność, - zapis danych i generowanie informacji o procesach w skali niedostępnej dla człowieka, - ułatwianie odczytywania map procesów przez tworzenie odpowiednich schematów, które nadają się do odczytu wizualnego, - możliwość stosowania wdrożonych modeli referencyjnych z już gotowymi mapami procesów w charakterze pomocy w zarządzaniu procesami on-line.
(cytat, str. 76) Współczesne, tj. rozwijane od początki lat dziewięćdziesiątych XX wieku zintegrowane systemy informatyczne obsługują trzy najważniejsze obszary działalności firmy: - zarządzanie "wewnątrz" firmy (produkcja, finanse, inwestycje, remonty, zasoby ludzkie, zbyt, zaopatrzenia), - zarządzanie na styku firmy z dostawcami (zarządzanie łańcuchem dostaw), - zarządzanie na styku firmy z klientami (zarządzanie relacjami z klientami).
(cytat, str. 81) Zintegrowany system informatyczny przedsiębiorstwa ERP można oglądać z trzech perspektyw: - perspektywy implementacji systemów, - perspektywy pracy w czasie rzeczywistym (on-line), - perspektywy adaptacji systemów.