Przeglądanie katalogu (kliknij)
Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
Wyszukiwarka pełnotekstowa (kliknij)
Cytaty i parafrazy dla: portfel projekt��w (0 - 20 z 20)
Bogusław Niedbała, Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty. , Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, ISBN: 978-83-7526-646-7 (65+23)
- (cytat, str. 166 - 167) Podstawowym celem zarządzania portfelem projektów jest optymalizacja wyników portfela, a nie projektu czy programu. "Zarządzanie portfelem projektu wymaga przeanalizowania zagregowanych kosztów, ryzyk i przychodów z realizacji wszystkich projektów w portfelu, a także rozmaitych ich kombinacji".
Słowa kluczowe: portfel projektów
Komentarze i źródła pierwotne: Komunikacja "w grupie" i "z grupą" - ujęcie dydaktyczne.
Agata Popławska, Monika Zińczuk
- (cytat, str. 176) Portfel projektów jest zatem rozumiany jako zbiór wszystkich projektów realizowanych przez organizację w określonym momencie z uwzględnieniem wzajemnych zależności, jakie zachodzą pomiędzy projektami(...). Portfel projektów obejmuje zarówno pojedyncze projekty, jaki i spójne programy (np. restrukturyzacji). W skład portfela mogą też wchodzić sieci projektów (np. projekty powiązane technologiczne) oraz określone elementy łańcuchów projektów sekwencyjnych.
Słowa kluczowe: portfel projektów
Marcin Klinowski, Rachunkowość zarządcza zorientowana na projekty. , CeDeWu, Warszawa 2010, ISBN: 978-83-7556-231-6 (23+10)
- (cytat, str. 88) Generalnie można wyróżnić następujące rodzaje portfela projektów:
- niezależnych
- powiązanych ze sobą
- mieszanych.
Słowa kluczowe: portfel projektów
Mark Morgan, Skuteczne wdrażanie strategii. , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, ISBN: 9788301161873 (42+2)
- (cytat, str. 191) Uzyskiwanie wiarygodnych prognoz dzięki częstemu przeplanowywaniu jest kluczem do stosowania faktycznego portfela projektów i programów do zaplanowanego portfela w domenie syntezy.
Słowa kluczowe: portfel projektów, synteza, prognoza
- (cytat, str. 203) Zarządzanie kluczowymi punktami stycznymi to klucz do skutecznej realizacji. Z kolei proces przejścia - przekazanie wyników z portfela projektów do prowadzonej działalności-stanowi kluczowy punkt styczny w cyklu nowej strategii.
Słowa kluczowe: zarządzanie, portfel projektów, punkt
- (cytat, str. 24) Uruchomienie stanowi kluczowe, dynamiczne połączenie między strategią a działaniem, łącząc działanie z zamiarami. Domena uruchomienia dynamicznie łączy bieżący portfel projektów i programów ze strategią przedsiębiorstwa, w miarę, gdy ta ostatnia ewoluuje, by spełnić stale zmieniające się wymogi środowiska zewnętrznego.
Słowa kluczowe: strategia, portfel projektów, strategia przedsiębiorstwa, strategia wodospadu
- (cytat, str. 24) Realizacja strategii wymaga połączenia sześciu domen realizacji strategii między sobą wzajemnie oraz z zewnętrznym środowiskiem. Należy tu zauważyć centralną rolę domeny uruchomienia. Łączy ona strategię, opracowaną w domenach tworzenia strategii - koncepcji, wizji i natury - z portfelem projektów przeznaczonych do realizacji w domenach syntezy i przejścia procesu realizacji strategii.
Słowa kluczowe: strategia, wizja, portfel projektów, koncepcja
- (cytat, str. 14) Przedsiębiorstwo może wdrożyć przyjęta strategię w życie wyłącznie przez bieżącą weryfikacje portfela projektów, ostrożną alokację posiadanych zasobów i świadome przekształcanie organizacji. Jedynie skuteczne zaangażowanie w portfel projektów strategicznych gwarantuje, ze każda minuta czasu każdego pracownika, każda zainwestowana złotówka i każde podjęte działanie będą zastosowane na korzyść ogólnej strategii, a nie przeciw niej.
Słowa kluczowe: portfel projektów, wdrożenie strategii
- (cytat, str. 13) Skuteczne wdrażanie strategii wymaga dokładnego dopasowania portfela projektów do strategii korporacyjnej. Nazywamy to domeną uruchomienia- dochodzi tutaj do konfrontacji między celami strategii a ograniczeniami zasobów.
Słowa kluczowe: portfel projektów, wdrożenie strategii
Joanna Haffer, Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce. , Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2009, ISBN: 9788372855039 (34+13)
- (cytat, str. 22) Klasyfikacja ze względu na portfel strategiczny powstała w oparciu o kryterium, według którego w przedsiębiorstwie może równocześnie być prowadzonych kilka projektów, a każdy z nich konkuruje z pozostałymi o zasoby Klasyfikacja różnicuje projekty pod względem ich znaczenia strategicznego, adresowana jest głównie do zarządu przedsiębiorstwa i polega na wyborze spośród wielu projektów tych, którym powinien być nadany szczególny priorytet.
Słowa kluczowe: zarządzanie projektami, portfel projektów
J. Davidson Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach. , WIG Press, Warszawa 2001, ISBN: 83-87014-77-X (18+0)
- (cytat, str. 190) "Projekty często łączy się w portfele, to znaczy zestawy projektów, które muszą być zarządzane w skoordynowany sposób, niezależnie od tego, czy są ze sobą powiązane, czy też nie.
Z portfelami projektów spotykamy się w różnych sytuacjach. Są one powszechne w działach przetwarzania danych, gdzie pracuje się jednocześnie nad wieloma projektami- długo- i krótkoterminowymi, małymi i dużymi. Firmy doradcze stanowią często- z funkcjonalnego punktu widzenia- konglomerat pojedynczych projektów. Równoległa realizacja wielu projektów to również codzienność działów badawczo- rozwojowych, firm audytorskich i działów rachunkowości, a także agencji reklamowych."
Słowa kluczowe: portfel projektów
Michał Trocki (red.), Zarządzanie projektem europejskim. , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, ISBN: 8320816564 (34+1)
- (cytat, str. 15) Portfele projektów są to natomiast grupy projektów realizowanych i zarządzanych w ramach jednej instytucji (organizacji), niepowiązanych lub powiązanych ze sobą. Mają one znaczenie w przypadku równoczesnej realizacji przez jedną instytucję wielu projektów. Ponieważ projekty wchodzące w skład portfela projektów konkurują między sobą o ograniczone zasoby realizującej je organizacji, głównym problemem zarządzania portfelem projektów (ang. multiproject management) jest optymalizacja zasobów organizacji z punktu widzenia korzyści realizacji różnych, potencjalnych projektów.
Słowa kluczowe: portfel projektów
Ewa Sońta-Drączkowska, Zarządzanie wieloma projektami. , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012, ISBN: 978-83-208-1993-9 (30+8)
- (cytat, str. 51) Maksymalizacja wartości firmy (value) może się wyrażać w różnych miernikach uznanych w danym przedsiębiorstwie za obowiązujące, np. długoterminowa rentowność, zwrot z inwestycji, wartość bieżąca netto, wzrost wartości akcji. W praktyce trudno jest ocenić wartość portfela projektów składających się na przykład z kilkudziesięciu inicjatyw o różnym poziomie ryzyka. O wycenie wartości portfela może również decydować zestaw opcji strategicznych w portfelu.
Słowa kluczowe: portfel projektów, wartość firmy
- (cytat, str. 51) Zapewnienie równowagi portfela (balance) oznacza ujęcie w portfelu takiego zestawu projektów, który powoduje, że ryzyko całego portfela jest ograniczane. Podobnie jest z dobieraniem aktywów zgodnie z zasadą dywersyfikacji ryzyka, która obowiązuje dla aktywów podlegających transakcjom na rynkach kapitałowych. Portfel może być balansowany poprzez ustanawianie projektów według różnych kryteriów, np.:
- projekty długoterminowe versus krótkoterminowe/szybkie;
- projekty wysokiego ryzyka versus projekty pewne, o niskim ryzyku;
- dywersyfikacja projektów z punktu widzenia rynków geograficznych lub produktowych, na których przedsiębiorstwo działa;
- projekty reprezentujące różne technologie lub typy technologii;
- realizowanie różnego typu projektów: rozwój nowych projektów, usprawnienia, redukcja kosztów, badania podstawowe.
Słowa kluczowe: portfel projektów
- (cytat, str. 52) Dostosowanie do strategii (alignment) oznacza dostosowanie portfela projektów do strategii przedsiębiorstwa, priorytetów działań strategicznych i operacyjnych.
Słowa kluczowe: portfel projektów
- (cytat, str. 58) Strategiczna wartość portfela projektów = poziom dostosowania portfela projektów do strategii i/lub poziom dostosowania realizowanych strategii do projektów.
Słowa kluczowe: portfel projektów
- (cytat, str. 66) W procesie wyboru projektów należy uwzględnić również:
- koszty alternatywne (opportunity costs), tzn. potencjalne straty pieniężne, które powstają w innym obszarze w wyniku realizowania danego projektu(np. koszty związane z kanibalizacją istniejącego produktu, jeśli na rynek wprowadzany jest nowy produkt);
- koszty zaniechania realizacji projektu, które można oszacować, odpowiadając na pytanie: Co się stanie, jeśli dany projekt nie będzie realizowany?.
Słowa kluczowe: portfel projektów, zarządzanie portfelem
- (cytat, str. 67) Opłacalność portfela projektów = suma opłacalności poszczególnych projektów + korzyści/straty wynikające ze wzajemnych oddziaływań projektów w portfelu.
Słowa kluczowe: portfel projektów
- (cytat, str. 76) Zarządzanie ryzykiem portfela projektów ma dwa wymiary:
- Strategiczny: koncentrujący się na wytyczeniu strategii zarządzania ryzykiem i zintegrowaniu systemu zarządzania ryzykiem portfela z systemem zarządzania ryzykiem całego przedsiębiorstwa.
- Operacyjny: koncentrujący się na monitorowaniu bieżącego statusu ryzyka w poszczególnych projektach/programach portfela oraz podejmowaniu działań zaradczych i korygujących, takich jak przeglądy i audyty projektów, a także kompleksowe restrukturyzacje projektów zagrożonych.
Słowa kluczowe: portfel projektów, zarządzanie ryzykiem projektu
- (parafraza, str. 75) Wyróżnia się następujące typy ryzyka portfela przedsięwzięć:
- Ryzyko skumulowane. Ryzyko pojedynczych, realizowanych projektów/programów może dawać efekt skumulowany, potęgujący ryzyko całego portfela, np. brak lub utrata kompetencji technologicznych w kilku projektach jednocześnie.
- Ryzyko nierównowagi portfela. ujawnia się na skutek wadliwie sformułowanej strategii lub niewystarczającego dopasowania portfela projektów do strategii.
- Ryzyko wzajemnej zależności między projektami. Ryzyko to prowadzi to tzw. efektu domina i może się przenosić z jednego projektu na drugi, np. kiedy wiele projektów korzysta z tej samej wadliwej platformy technologicznej.
- Ryzyko braku kompetencji menedżerskich w nowatorskich obszarach działalności firmy, np. w obszarze outsourcingu, wejścia na nowe rynki,rozwoju nowych technologii.
- Ryzyko alokacji zasobów. jest ono szczególnie dotkliwe, jeśli w wielu projektach/programach jednocześnie są niezbędne te same, ograniczone zasoby.
- Ryzyko braku spójności produktów prac projektów prowadzonych w różnych krajach. może ono wynikać z kwestii prawnych (regulacyjnych) lub specyfiki prowadzenia działalności w danym kraju.
Słowa kluczowe: portfel projektów