Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(parafraza, str. 261) 1. Nagradzanie za propozycje usprawnień. 2. Stopniowe wprowadzenie kultury organizacyjnej, w której nagradza się za sukcesy raczej niż karze za błędy. 3. Wprowadzenie standardowego raportowania o projektach i okresach. 4. Zwiększenie liczby szkoleń i treningów opartych na konkretnych potrzebach i przykładach błędów z przeszłości. 5. Omawianie popełnianych błędów wśród kadry menedżerskiej. 6. Prowadzenie cyklicznych przeglądów kluczowych procesów, procedur, systemów i powtarzających się czynności. 7. Benchmarking - analiza działań konkurencji i uczenie się na ich błędach. 8. Promocja awansowania wewnętrznego i przeszkalanie następców.
(cytat, str. 184) Kultura organizacji to czynnik stabilizujący jej codzienne działanie. Niestety, z drugiej strony taka stabilizacja stanowi zaporę dla zmian. (...) "kultura to zbiór niejawnych założeń, co do sposobu zachowania"
(cytat, str. 185) Kultura organizacji formowana jest żmudnie przez długi czas. Ma ona podstawowe znaczenie dla zachowania stabilności, której potrzebujemy w codziennej pracy. Nie oczekujcie więc, że kulturę można zmienić tak od zaraz. To się nie uda.
(parafraza, str. 145 - 146) TQM, a kultura organizacyjna Sposób podejścia do kultury organizacyjnej jest podstawowym czynnikiem odróżniającym TQM od powszechnie stosowanych systemów kontroli jakości czy zarządzania jakością. Proces nieustannego doskonalenia i rozwoju jakości nie może odbywać się bez czynnika ludzkiego. Dla osiągnięcia rzeczywistego postępu w dziedzinie jakości systemy techniczne muszą być w pełni zintegrowane z systemami społecznymi w celu tworzenia kultury jakości. Koncepcja TQM zakłada integrację tych dwóch aspektów łącząc techniki i narzędzia zapewnienia jakości z koncentracją na zasobach ludzkich. Efektem praktycznego wdrażania TQM jest więc wykreowanie kultury totalnej jakości, której podporządkowane zostają wszystkie działania organizacji i dzięki, której następuje permanentna poprawa wydajności pracy, efektywności, elastyczności działań, a także konkurencyjności. Zdaniem Crosby'ego zmiana kultury organizacyjnej nie polega na uczeniu ludzi zestawu nowych technik lub zastępowaniu ich dotychczasowych zachowań nowymi, a na wymianie starych wartości na nowe i dostarczaniu właściwych modeli ról w organizacji.
(cytat, str. 125) "...kultura organizacyjna to wzorzec podstawowych założeń opracowany lub rozwinięty przez grupę w celu radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji."
Słowa kluczowe:kultura organizacyjna Komentarze i źródła pierwotne: Gibson M. L" Hughes G. T" Sytems Analysis and Design. A Comprehensive Methodology with CASE, Boyd & Fraser 1994.
(cytat, str. 139) Kultura organizacyjna to zbiór wspólnych, dla większości ludzi w przedsiębiorstwie, przekonań, nastawień i celów, które bez specjalnych nakazów kształtuje sposoby, w jaki działają i współdziałają pracownicy.
(cytat, str. 136) Każda osoba stająca się pracownikiem przedsiębiorstwa wnosi do niego swój własny system wartości. "..." Te wspólnie podzielane przez wszystkich pracowników wartości nazywamy kultura organizacyjną.
(cytat, str. 99 - 100) Charles B. Handy wyróźnia następujące typy kultur organizacyjnych: - kultura władzy; - kultura roli; - kultura zadań; - kultura jednostek.
(cytat, str. 47) Kultura organizacyjna, przede wszystkim małych biznesów rodzinnych, ma charakter hierarchiczny i kolektywistyczny, a więc jest skoncentrowana na władzy, a jednocześnie docenia wpływ wspólnoty rodzinnej na rozwój biznesu.
(cytat, str. 116) Normy to niepisane zasady zachowania, tzw. Reguły gy dostarczające nieformalnych wskazówek o ty, jak należy się zachowywać. Normy mówią ludziom, co powinni robić, mówić, w co wierzyć, a nawet w co się ubierać. Nigdy nie są wyrażone na piśmie - gdyby były, stałyby się zasadami lub regulaminem przedsiębiorstwa. Przekazywane są ustnie lub w zachowaniach i mogą być egzekwowane tylko poprzez reakcje innych na ich naruszenie. Normy wywierają ogromną presję na zachowania właśnie ze względu na te reakcje - kontrolujemy innych poprzez sposób, w jaki na nich reagujemy.
(cytat, str. 115) Kultura przedsiębiorstwa to zbiór wspólnych przekonań, nastawień, celów i wartości przedsiębiorstwa, który wprawdzie nie musi być wyrażony, lecz który bez specjalnych nakazów kształtuje sposób, w jaki działają i współdziałają pracownicy, oraz silnie wpływa na sposób wykonywania pracy. Kultura przedsiębiorstwa jest podstawowym czynnikiem w wypełnianiu jego misji i w realizowaniu strategii, w doskonaleniu efektywności organizacyjnej oraz w zarządzaniu zmianami.
(parafraza, str. 13) Siłę kultury organizacyjnej można mierzyć stopniem nasilenia takich jej cech jak: -wyrazistość (odnosi się do stopnia jasności wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane a co nie), -stopień upowszechnienia ( dotyczy skali, w jakiej członkowie grupy akceptują określony typ kultury), -głębokość zakorzenienia (wyraża stopień przyswojenia wzorów kulturowych).
(cytat, str. 9) Kultura organizacyjna to określone wzory myślenia i zachowania, których przyswojenie w grupie pozwala zrozumieć i zaakceptować przyjęte rozwiązania organizacyjne.
(cytat, str. 118) E. Schnie (1985) definiuje kulturę organizacyjną jako: wzorzec podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w trakcie procesu uczenia się, radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji – funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do przekazania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania, odczuwania i reagowania n ate problemy. E. Schein wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej. 1. podstawowe założenia, stanowiące rdzeń kultury, będące podstawą jej innych komponentów, odpowiadające na problemy egzystencji, natury ludzkiej, rzeczywistości i prawdy. 2. normy i wartości, stanowiące lepiej niż poprzednie bardziej obserwowalny poziom kultury, wyrażający się poprzez poglądy i postawy członków organizacji. 3. artefakty i produkty, stanowiące obserwowalny komponent i wskaźnik kultury organizacyjnej, czyli tzw. materialną kulturę organizacji. Zaliczamy do niego strukturę organizacyjną, procedury i systemy, zachowania organizacyjne. Zachowania, rytuały i mity są też obserwowalnymi na tym poziomie wskaźnikami kultury.
(cytat, str. 134) Z czasem w organizacji zaczyna dominować jeden rodzaj kultury, który wykształca się w procesie przystosowania się organizacji do wyzwań i zmian otoczenia oraz reagowania na nie.
(cytat, str. 453) (na podst. rysunku) Kierownicy urzędów dokonali identyfikacji i oceny i oceny najważniejszych wartości i postaw kultury organizacyjnej, które według nich są pożądane z punktu widzenia nowego podejścia do strategii:
otwartość na otoczenie 78,6%
identyfikowanie się z organizacją 78,6
podniesienie jakości świadczonych usług 77,2
troska o jakość 77,2
odpowiedzialność 68,4
profesjonalizm 68,4
kreatywność 68,2
zaangażowanie 67,8
chęć poszerzenia swojej wiedzy 63,1
umiejętność ustalania celów 56,6
świadomość misji i strategii urzędu 55,7
podejmowanie decyzji 51,8
umiejętność pracy zespołowej 50,9
Próba: 30 urzędów woj. łódzkiego, brak info. o liczbie kierowników
uczciwa - jakość osiąga się przez prawdomówność, gruntowne i obiektywne poznanie potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych, czyny, a nie tylko słowa
bez winy - jakość w zarządzaniu personelem nie opiera się na analizie skutków wystąpienia czegoś i szukania winnych, lecz zbadaniu przyczyn powstałego stanu rzeczy i zabezpieczenie przed ich ponownym wystąpieniem
na długi czas - opinia o dobrej jakości efektów pracy organizacji kształtuje się w środowisku zewnętrznym bardzo długo. Potrzeba zatem olbrzymiej wytrwałości i cierpliwości w działaniu.
zaangażowana - jakość powstaje z wysiłku, dyscypliny i kreatywności. Jest to jedna z podstawowych cech charakteryzujących osoby pracujące według koncepcji kaizen i w systemie TQM
mierzalna - na podstawie danych i informacji możemy określić stan istniejący i planować dalszą poprawę. Nie powinny one służyć bezpośrednio do oceny zjawiska, lecz do jego analizy. Do tego potrzebna jest znajomość metod i technik dla jakości. Problemy można analizować i rozwiązywać tylko wtedy, kiedy potrafi się zmierzyć zmianę.
wciągająca - wiąże się to z kwestią zaangażowania. W celu najlepszego rozeznania problemu należy rozmawiać o jakości z dostawcami i klientami, a by z drugiej strony lepiej poznać ich wymagania.
Nieustępliwa, związana z fundamentalnym założeniem koncepcji zarządzania przez jakość, tzn. ciągłości zmian. Problem jakości nie jest statyczny, lecz na skutek zmieniających się ciągle wymagań oraz działań konkurencji powinien być procesem dynamicznym.
(cytat, str. 165) "Kultura negocjacyjna, podobnie jak organizacyjna, będzie związana z systemem wartości i norm oraz przekazywanym w czasie doświadczeniem związanym ze skutecznością podejmowanych działań w relacjach z innymi."