Cytaty i parafrazy dla: procesy (0 - 20 z 25)

Szymon Cyfert, Adam Stabryła (red.), Architektura organizacji procesowej. , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, ISBN: (2+0)

• (cytat, str. 148) Według H.J. Harringtona s. 30-31, [Harrington, Esseling, Nimwegen 1997, s. 1—31 istnieje możliwość zdefiniowania czterech poziomów procesów:
  - poziom procesów głównych (makroprocesów). Procesy główne obejmują zwykle więcej niż jedną funkcję w strukturze organizacyjnej, a ich wyniki mają istotny wpływ na sposób funkcjonowania organizacji;
  - poziom subprocesów, będących elementami procesu głównego, które są realizowane w celu wspierania procesu głównego;
  - poziom działań, czyli czynności realizowanych w ramach procesu lub sub-procesu. Działania są realizowane w ramach jednostek organizacyjnych i są zwykle udokumentowane instrukcją;
  - poziom zadań, stanowiących fragment albo składową działania. Zadania odnoszą się do sposobu realizacji konkretnych przedsięwzięć.
  
Słowa kluczowe: poziomy, procesy

• (cytat, str. 149) Podobną, czteropoziomową głębokość hierarchii procesów proponują zastosować:
  - A.B. Badiru i B.J. Ayeni s. 85, zakładający, że architekturę procesów tworzą: system, procesy, subprocesy oraz zadania,
  - J.M. Jacka i P.J. Keller s. 23-251, wyróżniający: poziom jednostek, poziom zadań, poziom działań i poziom procedur,
  - M. Trocki [Leksykon zarządzania, 2004, s. 556J, definiujący: fazy procesów, procesy składowe, procesy cząstkowe i operacje.
  I. Durlik [2004, s. 262-264 wyróżnia trzy poziomy zarządzania i skojarzone z nimi pięć poziomów procesów:
  - strategiczny poziom zarządzania, do którego przypisane są megaprocesy,
  - taktyczny poziom zarządzania, do którego przypisane są procesy i subprocesy,
  - operatywny poziom zarządzania, do którego przypisane są subprocesy, operacje i zabiegi.
  Najdalej posuniętą propozycję głębokości hierarchii procesów formułuje P. Har-mon |2003, s. 24, 114] wyróżniający sześć poziomów procesów: 1) poziom organizacji i środowiska, 2) poziom łańcucha wartości, 2) poziom procesów, 4) poziom subprocesów, 5) poziom działań, 6) poziom kroków (schematów).
  
Słowa kluczowe: poziomy, procesy

Renata Gabryelczyk, ARIS w modelowaniu procesow biznesu. , Difin, Warszawa 2006, ISBN: 83-7251-683-9 (10+0)

• (cytat, str. 36) Słabe strony procesów:
  - brak integracji danych
  - brak integracji procesów
  - zbyt długie czasy przezbrojeń, oczekiwnaia, transportu, przetwarznaia danych
  - zbyt długie czasy realizacji procesów
  - wielokrotne wykonywanie tej samej funkcji
  - zbyt wiele sprzężeń zrotnych
  - zbyt wysokie koszty
  - mało przejrzyste, skompliowane procesy
  - brak odpowiedzialnego za cały proces
  - zbyt dużo funkcji niedodających wartości
  - zbyt dużo czasu nie dodającego wartości
  - częste zmiany jednostek org. w ramach procesu
  - brak systemu mierzenia efektywności
  - brak wiedzy o tym jakie infomraceje podlegają przetwarzania.
  - niewłaściwe interfejsy do innych procesów.
  
Słowa kluczowe: słabe strony, pomiar, problemy, czynniki, mierniki, procesy

Henryk Gawroński, Adam Stabryła (red.), Budżet zadaniowy jako narzędzie procesowego zarządzania finansami w samorządzie terytorialnym. , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, ISBN: (2+0)

• (cytat, str. 220) Kryterium grupujące (perspektywa) i Zidentyfikowany proces (w oryginale tabela)
  
  Perspektywa zasobowa
  - Wieloletnie szacowanie sumy dochodów
  - Identyfikacja źródeł dochodów
  - Bilansowanie zadań z możliwościami finansowania
  - Zarządzanie rzeczowym majątkiem komunalnym
  
  Perspektywa interesanta (klienta, inwestora)
  - Realizacja dochodów należnych JST z mocy prawa
  - Realizacja przychodów z działalności
  - Prywatyzacja zasobów komunalnych
  - Rozliczanie beneficjentów dotacji na zadania zlecone
  - Egzekucja należności publicznoprawnych i cywilnoprawnych
  - Przegląd wydatków uznawanych za tzw. sztywne
  
  Perspektywa procedur wewnętrznych
  - Pomiar i kalkulacja kosztów zadań
  - Standaryzacja zadań do finansowania
  - Kalkulacja subwencji ogólnej
  - Realizacja dochodów należnych JST z mocy prawa
  - Utrzymanie bieżącej płynności JST
  - Opracowanie wskaźników oceny efektywności zarządzania finansami
  - Bilansowanie zadań z możliwościami finansowania
  - Perspektywa celów działalności
  - Zmiana struktury własności zasobów lokalnych
  - Analiza kosztów i wydatków uznawanych za „sztywne
  - Przyznawanie i rozliczanie dotacji na zadania zlecone
  - Udział finansowy w partnerstwie publiczno-prywatnym
  - Powiązanie finansowania zadań z potrzebami interesariuszy
  
  Perspektywa specyficznych wymagań
  - Kontrola przestrzegania dyscypliny finansów publicznych
  - Prywatyzacja komunalnego zasobu majątkowego
  - Ochrona interesu publicznego w partnerstwie publiczno-prywatnym
  - Zapewnienie udziału we współfinansowaniu zadań ze środków UE
  - Realizacja zamówień publicznych
  
  Perspektywa procedur wspomagających
  - Ewidencja bilansowa składników majątku i źródeł ich pochodzenia
  - Zabezpieczenie potrzeb informacyjnych
  - Obieg dokumentów i ich archiwizacja
  - Automatyzacja procedur administracyjnych, np. wymiar podatków Informatyzacja ewidencji i sprawozdawczości finansowej
  
Słowa kluczowe: finanse, procesy, administracja publiczna

Agata Stachowicz-Stanusch, Maciej Stanusch, CRM. Przewodnik dla wdrażających. , Placet, Warszawa 2007, ISBN: 978-83-7488-117-3 (3+0)

• (cytat, str. 193) Eliminacja:
  - nadprodukcji
  - czasu oczekiwania
  - transportu
  - niepotrzebnych etapów realizacja
  - zapasół
  - wad i uszkodzeń
  - dublowania
  - kontroli
  - uzgodnień wewnątrzoranizacyjnych
  Uproszczenie:
  - formularzy, procedur, przekazu inforamcji, technologii, miejsc problemowych, płynności, procesów
  Zintegrowanie:
  - zadań, zespołów, klientów, dostawców
  Automatyzacja:
  - czynności trudnych, niebezpiecznych, nudnych, zbierania danych, przekazu danych, analizy danych
  
Słowa kluczowe: reengineering, efekty, procesy, obszary

Jerzy Kisielnicki, Jan Turyna, Decyzyjne systemy zarządzania. , Difin, Warszawa 2012, ISBN: 978-83-7641-622-9 (38+32)

• (parafraza, str. 279) Przy identyfikacji i wyodrębnianiu procesów częściowych należy przestrzegać następujących zasad:
  - prosesy częściowe należy przypisać do jednego podmiotu kosztowego,
  - produkty wytwarzane przez procesy częściowe powinne być hemogeniczne.
  
Słowa kluczowe: zasady, procesy

Adam Stabryła (red.), Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeństwie informacyjnym. Tom 2, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, ISBN: 83-7252-317-7 (4+0)

• (cytat, str. 31) (Mazur, Gołaś)
  Możliwość analizy działania przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego procesów dostrzegł już w 1911 r. Taylor.
  JEdnak wówczas podejście procesowe stosowano wyłacznie do oceny systemów wytwórczych, a procesy traktowano jako działania opisujące kolejne operacje, które powinien wykonać robotnik, żeby zrealizować określone zadanie.
  
Słowa kluczowe: geneza, Taylor, procesy

Adam Stabryła (red.), Innowacyjność we współczesnych organizacjach. , Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2005, ISBN: 83-7252-267-7 (12+0)

• (cytat, str. 231) (Niemczyk)
  Standaryzacja procesów może pomóc w zwiększaniu elastyczności organziacyjnej. Kiedy wszystkie jednostki operacyjne wykonują jakiś proces w ten sam sposób, firma może łatwo przesuwać pracowników miedzy departamentami, reagując na zmiany w zapotrzebowaniu. Jej struktura organizacyjna staje się o wiele bardzie plastyczna.
  
Słowa kluczowe: organizacja, projektowanie, standaryzacja, elastyczność, procesy

• (cytat, str. 254) (Szumowski)
  Procesy jako kategoria stosowana w analizie działań organizacji zostąły dostrzeżone przez F.W. Taylora w pracy z 1911 r. Zasady naukowego zarządzania.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie, Taylor, procesy

Adam Stabryła (red.), Instrumenty i formy organizacyjne procesów zarządzania w społeczeństwie informacyjnym. Tom 1, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004, ISBN: 83-7252-232-4 (6+0)

• (cytat, str. 230 - 231) (P.Grajewski)
  Zarządzanie procesami w organizacji wyraża się:
  - opisaniu sposobu funkcjonowania organizacji w konwencji dynamiki łańcucha wartości działań prowadzących do osiągnięcia oczekiwanych efektów,
  - kreowaniu oczekiwanych efektów wyrażających rezultaty, jakie uznaje klient za warte dla niego ceny, jaka zapłacił wykonawcy,
  - konfiguracji przebiegu procesów prowadzącej do efektu oczekiwanego przez klienta,
  - stałym projektowaniu i doskonaleniu procesów,
  - mierzeniu rezultatów osiąganych przez realizatorów działań w procesach,
  - zmiennej geometrii struktury organizacyjnej,
  - stopniowym osiąganiu procesowej dojrzałości.
  
Słowa kluczowe: zarządzanie, definicja, procesy

• (cytat, str. 100) (Mokwa, Nogalski)
  - procesy obejmują zbyt wiele obszarów struktury funkcjonalnej. Procesy w poszczególnych obszaarach omawianej struktury mają swoiuch kierowników funkcjonalnych, swoje priorytety, ktyeria oceny skuteczności pracy, własne procesury realizacji.
  - celem umocnienia koordynacji procesu konieczne jest opracowanie standardowych procedur operacyjnych i ustalenie schematu postępowania,
  - zwiększjąca się liczba procedur utrudnia harmonizację i koordynację działań, co wymaga często powtórnego wykonywania tej samej pracy wydłużając czas realizacji procesów.
  
Słowa kluczowe: organizacja, struktura, problemy, procesy

Philip Rowland, Colin Armistead, Managing Business Processes.. BPR and Beyond, John Wiley & Sons, New York 1996, ISBN: 0-471-95490-X (7+0)

• (cytat, str. 5) Największą zaletą i sukcesem reenginenringu jest sprowokowanie najwyższych szczebli zarządzania do poszukiwania radykalnie odmiennych sposobów robienia biznesu i rozważania rzeczy dotąd wydawałoby się, że nie do pomyślenia.
  
Słowa kluczowe: reengineering, zalety, procesy

Szymon Cyfert, Metody podnoszenia efektywności procesów w polskich przedsiębiorstwach - ograniczenia i kierunki zmian. , Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, ISBN: (1+0)

• (cytat, str. 167) Organiczenia wykorzystywania metod podnoszenia efektywności procesów
  (podpis pod rysunkiem):
  A - wykorzystywana metoda nie pozwala na zdefiniowanie spójnego zbioru działań; B - wykorzystywana metoda nie pozwala na zdefiniowanie spójnego zbioru mierników funkcjonowania przedsiębiorstwa integrującego strategię rozwoju ze strukturą i z architekturą procesów; C - wykorzystywana metoda powoduje, że punktem wyjścia w działaniach związanych z doskonaleniem procesów są potrzeby klienta, a nie kryteria wynikające z zamierzeń strategicznych; D - wykorzystywana metoda powoduje, że doskonalone są pojedyncze procesy, a nie całe przedsiębiorstwo w sposób kompleksowy; E - wykorzystywana metoda koncentruje się przede wszystkim na działaniach operatywnych; F - wykorzystywana metoda dopuszcza możliwość zmiany architektury procesów, bez uwzględnienia konieczności przeprowadzenia zmian w zaimplementowanej strukturze organizacyjnej; G - wykorzystywana metoda powoduje, że punktem wyjścia w metodzie nie jest strategia rozwoju, ale zbór ogólnie sformułowanych i niekoniecznie spójnych celów strategicznych; H wykorzystywana metoda prowadzi do podnoszenia efektywności pojedynczych procesów w oderwaniu od całej architektury procesów i struktury organizacyjnej; I - wykorzystywana metoda nie zawiera mechanizmów zapewniających kompleksowe doskonalenie i optymalizację procesów.
  
Słowa kluczowe: efektywność, procesy

Zbigniew Martyniak, Organizatoryka. , Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1987, ISBN: 83-208-0526-0 (5+0)

• (cytat, str. 115) Większość metod koordynowania procesów w czasie ma na celu odpowiednio wczesne sygnalizowanie kierownictwu o mogących pojawić się w przyszłości zakłóceniach, jeśli nie zostaną natychmiast przedsięwzięte określone kroki zapobiegawcze. Taki charakter ma np. metoda LOB czyli metoda linii równowani, pozwalająca na podstawie oceny zaawansowania poszczególnych faz procesu prognozować ewentualne zakłócenia jego przebiegu w przyszłości ...
  
Słowa kluczowe: technika, metoda, procesy, zasada wczesnego ostrzegania

Stanisław Nowosielski (red.), Podejście procesowe w organizacjach. , Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009``, ISBN: 978-83-7011-969-0 (7+0)

• (cytat, str. 207) (Stabryła)
  Identyfikacja procesów to opis oraz interpretacja dotycżąca ich struktury i działań.
  - dobór metod identyfikacji,
  - identyfikacja systemu
  - określenie zakresu formalizacji procesów
  - identyfikacja konfiguracji procesów
  - identyfikacja zagrożeń zewnętrznych i niesprawnośći procesów
  
Słowa kluczowe: identyfikacja, procesy

Anna Marciszewska, Podejście procesowe w zarządzaniu małą firmą. , Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, ISBN: (1+0)

• (cytat, str. 74) Do zidentyfikowania procesów niezbędne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy, pozwalającej na zdefiniowanie, ustrukturyzowanie i opisanie występujących w organizacji rodzajów działalności. Dlatego też procesy występujące w przedsiębiorstwach powinny charakteryzować się Krzakiewicz 2006, s. 199:
  - precyzyjnie określonym celem, którym jest tworzenie wartości dodanej dla szeroko rozumianego klienta,
  - ściśle określonym produktem procesu, będącym wynikiem działań realizowanych w procesie,
  - istnieniem właściciela procesu, odpowiadającego za wyniki procesu,
  - istnieniem wyraźnie zdefiniowanych granic procesu, określonych przez dostawców i odbiorców,
  - istnieniem wyraźnie zdefiniowanych wewnętrznych zakresów działań w procesie (standardów, procedur, zadań czy wymagań szkoleniowych) pozwalających na przypisanie odpowiedzialności do poszczególnych stanowisk,
  - istnieniem systemu ocen kojarzonych z procesem, pozwalających na pomiar jego efektywności (koszty procesu, czas realizacji, elastyczność oraz jakość procesu),
  - tendencją do przekraczania granic wyznaczanych przez wypełniane funkcje,
  - uczestniczeniem poszczególnych pracowników organizacji w realizacji kilku procesów jednocześnie,
  - powtarzalnością, co daje możliwość jego zapisania w formie umożliwiającej odczytanie przebiegu procesu przez realizatorów.
  
Słowa kluczowe: procesy

Grzegorz Gruchman, Procesy w praktyce. , , 1998, ISBN: (1+0)

• (cytat, str. 45) Aby orientacja na procesy przyniosła efekty, procesy poddane analizie i zmianą musząmieć odpowiedni zakres.
  
Słowa kluczowe: efektywność, analiza, procesy

Bartłomiej Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem. , Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, ISBN: 978-83-7526-181-3 (7+0)

• (cytat, str. 352) Reengineering to:
  1. Hammer, Champy: Fundamentalne przemyślanie i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy - według krytycznych współczesnych miar - osiąganych wyników, takich jako ksozty, jakość, serwis i szybkość
  
  2. Manganelli, Klein: Metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych procesów, dodajacych wartość z punktu widzenia klienta, powiązanych z nimi systemów i procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji.
  
  3. Obolensky: Zmiana wewnętrznej organizacji procesów, oznaczająca przejście od organizacji wertykalnej (pionowej), o hierarchii funkcjonalnej, do organizacji horyzontalnej o płaskiej strukturze, skoncentrowanej na zaspokajaniu potrzeb klientów.
  
  4. Peppard, Rowland: Filozofia, mająca na celu wprowadzenie usprawnień, osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstajacej w toku procesów oraz minimalizację wszystkich zbędnych elementów.
  
Słowa kluczowe: definicja, reenginering, procesy

• (cytat, str. 201 - 202) Osiem faz podejścia analitycznego
  1. Rozpoznanie procesu gospdoarczego
  - przedmiot działania
  - typ produkcji
  - organizacja produkcji
  - organizacja zarżądzania
  2. Identyfikacja i ocena działań
  - centra działań podstawowych i wspomagających
  - określenie działań kluczowych
  - identyfikacja działań nieistotnych
  3. UStalenie jednostek pomiaru każdego wyróżnionego działania
  4. Identyfikacja i analiza czynników kosztotwórczych dla działań
  5. Określenie zasobów niezbędnych do wykonywania działań
  6. Ustalenie odbiorców - klientów - efektów poszczególnych działań w celu oceny zasadności ich wykonania
  - odbiorcy wewnętrzni
  - odbiorcy zewnętrzni
  7. Gromadzenie i rejestracja danych odnoszących się do planowanych i faktycznie wykonanych działań
  8. Wykorzystanie informacji uzyskanych dzięki analizie działań w procesie zarządznaia przedsiębiorstwem
  
  Należy:
  1. Zidentyfikować działania nieistotne, określić ich cele i o ile to możliwe wyeliminować
  2. W typowym przedś. realizowanych jest ok. 200-300 działań, analiza powinna dotyczyć tylko działań istotnych
  3. Wykonywane działania należy porównywać z wzorcami
  4. Działaniom przyświeca wspólny cel, należy analizować powiązania między nimi.
  
Słowa kluczowe: analiza, pomiar, podejście, etapy, koszty, procesy

Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. , , , ISBN: (4+0)

• (cytat, str. 107) Każda firma jest pełna nieaktualnych zasad i reguł będących pozostałością po poprzednich dekatrach. "Klienci nie naprawiają swojego sprzętu", "lokalne magazyny są istotne dla dobrej realizacji usług", "decyzje handlowe są podejmowane w kwaterze głównej".
  
  Te zasady bazują na założeniach o technologii, ludzi i organizacji, które już nie są aktualne.
  
Słowa kluczowe: strategia, procesy, nieaktualność