Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(cytat, str. 193) Reengineering (BPR-business process reengineering) przynosi również inny efekt w postaci usunięcia wszelkiej aktywności, która nie przynosi wartości dodanej dla klienta. Nacisk kładzie się na wyeliminowanie takich czynności oraz na racjonalizowanie tych, które tę wartość powiększają.
(cytat, str. 208) Istotą reengineeringu jest dokonywanie radykalnych zmian, jeśli mają one trwać długo, lepiej jest zastosować techniki zmian inkrementalnych, jak w filozofii TQM
(cytat, str. 209) Identyfikacje procesów biznesowych najlepiej wykonać metodą "mapa klientów" (lub "model klientów"), która zakłada, że u zarania każdego procesu jest klient. Skoro klient jest początkiem i końcem procesów, tam zatem można rozpocząć poszukiwanie procesów biznesowych.
(cytat, str. 214) Reengineering jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy jednoczesnym wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacyjnej
(cytat, str. 94 - 95) Konsekwencją reinżynierii jest niejednokrotnie: -spłaszczenie struktury organizacyjnej i skoncentrowanie jej na procesach, -oparcie organizacji o zespołowe jej formy, -delegowanie uprawnień, -skrócenie i usprawnienie procesów pracy, -odejście od głębokiej specjalizacji, -zmiany w procedurach kontroli.
(cytat, str. 60) Wyróżnia się trzy typy reengineeringu: - na poziomie produktu (product reengineering) - na poziomie procesu lub linii produkcyjnej (process reengineering) - na poziomie zarządzania (system management reengineering).
(cytat, str. 36) Reengineering jest metodą gruntownych przekształceń całościowych procesów w przedsiębiorstwie. Odnosi się do zmian o szerokim zasięgi, dotyczących najistotniejszych funkcji i procesów przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii informatycznych.
(cytat, str. 59) Obecnie reengineering proponuje inne spojrzenie na przedsiębiorstwo, patrząc na nie przez pryzmat przebiegających procesów w różnych komórkach organizacyjnych procesów. Jest to koncepcja przekształcania przedsiębiorstwa, której zadaniem jest maksymalizacja wartości dodanej powstającej w toku procesów przy jednoczesnej minimalizacji zbędnych elementów oraz stopniowa poprawa wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów, będących podstawią jego funkcjonowania.
(cytat, str. 287) ,,Reengineering" określany jest jako fundamentalna zmiana myślenia i radykalne przeprojektowanie procesów biznesu (zarówno w obszarze przemysłu jak i poza nim) dla osiągnięcia drastycznego ulepszenia (innowacyjności) krytycznych zasobów określanych we współczesnych miarach wykonania, takich jak koszty, jakość, obsługa konsumenta, szybkość działania.
(cytat, str. 43) Reenginering procesów ekonomicznych (Business Process Reenginering - BPR) dotyczy przede wszystkim procesów gospodarczych, które możń określić jako zbiór działań, które przy wykorzystaniu jednego lub więcej rodzajów "wkładów" wytwarzają produkt mający wartość dla klienta. []. Reenginering procesów ekonomicznych nie ocenia spokrewnionych funkcji jako odrębnych jednostek. Zamiast tego dokonuje przeglądu procesu, który zawiera i łączy te funkcje od początku do końca.
(parafraza, str. 102 - 103) Fazy reengineeringu: 1.doskonalenie działań- polega na określaniu nieefektywnych procesów i opracowaniu lepszych metod świadczenia usług, 2.analiza kwestii tworzenia wartości przez dział personalny.
(cytat, str. 5) Największą zaletą i sukcesem reenginenringu jest sprowokowanie najwyższych szczebli zarządzania do poszukiwania radykalnie odmiennych sposobów robienia biznesu i rozważania rzeczy dotąd wydawałoby się, że nie do pomyślenia.
(cytat, str. 235) Reengineering - fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy według krytycznych współczesnym miar osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość. Reengineering jest często stosowany w odniesieniu do organizacji sprzedaży wyrobów i zaopatrzenia materiałowego.
(cytat, str. 207) Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowania procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy, wg krytycznych, współczesnych miar osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość.
(cytat, str. 122) Reengineering- restrukturyzacja, fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)
(cytat, str. 33) Reinżynieria procesów - jest określana jako fundamentalna zmiana zasad funkcjonowania i radykalna reorganizacja procesów w celu uzyskania znaczącej poprawy takich parametrów jak koszt, jakość i szybkość. Metoda ta skoncentrowana jest na procesach zachodzących w organizacji, ich wzajemnych zależnościach, obiektach uczestniczących w tych procesach, dopuszczalnych działaniach na obiektach oraz stanach tych obiektów.
(cytat, str. 137 - 138) Business Process Reengineering jest to filozofia zajmująca się planowaniem, organizowanie, motywowaniem i kontrolowaniem. Jest to metoda szybkiego i radykalnego projektowania strategicznych procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur a także struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. Polega na dokonaniu gruntowanych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia oraz wewnętrzna kultura organizacyjna.
(parafraza, str. 189 - 199) Ogólne zasady reengineeringu wg P. Grange 1. wychodzić od potrzeb klienta 2. analizować procesy w przedsiębiorstwie 3. uwzględniać istniejące ograniczenia 4. myśleć inaczej
Szczegółowe zasady reengineeringu, podane przez M. Hammer: 1. działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie wokół zadań 2. użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu 3. zasoby przestrzenne rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu 4. procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania 5. decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji 6. gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych
Etapy postępowania reengineeringu: 1. wybór procesu do rekonstrukcji - przyczyny: - mankamenty realizowanych procesów - znaczenie procesów dla klientów - prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów w przypadku zastosowania reengineeringu 2. utworzenie zespołu roboczego (5-10 osób) 3. zrozumienie procesu 4. rekonstrukcja procesu - założenia: - odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania - stosowanie zasad reengineeringu - wykorzystanie nowych technologii informatycznych 5. wdrożenie rekonstrukcji w życie
Sześcioetapowy tok postępowania w reengineeringu wg T.R. Furey: Etap 1 - określenie wymagań klientów i ustalenie celów do rozwiązań innowacyjnych Etap 2 - ocena stanu istniejącego Etap 3 - analiza i modyfikacja stanu istniejącego - wyszczególnienie wszystkich funkcji procesu - wyeliminowanie niepotrzebnych funkcji procesu - podniesienie jakości i skrócenie czasu trwania danego procesu Etap 4 - benchmarking procesu w odniesieniu do rozwiązań innowacyjnych Etap 5 - projektowanie nowego procesu Etap 6 - wdrożenie udoskonalonego procesu
Zmiany w organizacji i zarządzaniu pod wpływem reengineeringu: 1. tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces 2. proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową 3. stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią 4. kryteria wynagradzania odnoszą się w wyższym stopniu do efektów niż do aktywności 5. przygotowanie do wykonywania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja 6. zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność, a nie osiągane wyniki 7. zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm 8. szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów 9. struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu 10.kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów