Przeglądanie katalogu (kliknij)
Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
Wyszukiwarka pełnotekstowa (kliknij)
Cytaty i parafrazy dla: kontekst (0 - 19 z 19)
Zaltman G., Jak myślą klienci, FORUM, Poznań 2003- Uwarunkowania fizyczne, społeczne i psychologiczne oraz stan emocjonalny konsumenta, czyli suma elementów, którą badacze nazywają kontekstem - wszystko to ma ogromny wpływ na kształtowanie konsumenckiej interpretacji obrazów, a także dźwięków, zapachów oraz innych informacji napływających za pośrednictwem zmysłów.
(Zaltman G. 2003, s. 103)
- M Deutsch wyróżnia dwa rodzaje kontekstu, w którym występuje konflikt:
-kontekst kooperacyjny - polegający na tym, że strony nastawione są na znalezienie porozumienia.
-kontekst rywalizacyjny- w którym strony dążą do pokonania przeciwnika.
(Sikorski C. 2005, s. 51)
- Mimo iż ludzie mogą wypowiadać te same słowa, znaczenie tych słów zmienia się w zależności od tego, kiedy są one wypowiadane.
(Jakubowska U. (red.) 2007, s. 45)
- W komunikacji kontekst składa się z dostrzeganych przez nas granic, które pomagają nam w ustaleniu, co jest komunikacją i jaka być powinna
(Jakubowska U. (red.) 2007, s. 79)
- Poziomy kontekstu dotyczą trzech najpowszechniej uznanych kontekstów komunikacji: interpersonalnego, małej grupy i przemawiania publicznego.
(Jakubowska U. (red.) 2007, s. 89)
- Kontekst tworzy zespół warunków, w jakich odbywa się komunikacja. Przybierają one postać zróżnicowanych uwarunkowań, określonych przez szereg aspektów działań promocyjnych, takich jak aspekt fizyczny, psychologiczny, historyczny, kulturowy i czasowy.
(Czubała A., Jonas A., Smoleń T., Wiktor J. 2006, s. 216)
- Opisywany w tym rozdziale kontekst zakłada, że lider jest w organizacji osobą nową i wymaga się od niego utrzymania bieżącego kursu rozwoju lub stanu organizacji. Można tu zaliczyć także dalsze wdrażanie lub podtrzymywanie wcześniej przyjętej strategii, technologii, procesu lub przedsięwzięcia. Lider może być albo osobą całkowicie nową w organizacji, albo pracować w niej od dawna, tylko w innym dziale, a nie w obszarze, w którym poproszono go o objęcie kierownictwa. Warto wspomnieć, że do sukcesu organizacja potrzebuje czegoś więcej niż tylko umiejętności skutecznego wdrażania czy zachowywania ciągłości różnych czynników - potrzebuje ich ciągłego doskonalenia.
Na co zwracać uwagę w pierwszej kolejności ?
W tym kontekście lider przejmuje światło przywództwa po kimś. Mogło być ono wykorzystywane dobrze albo źle. Jakkolwiek by było, światło jest ustawione w kierunku, który ludzie zapraszający lidera do przejęcia sterów chcą utrzymać.
Osoby, które zaangażowały lidera, powierzając mu rolę przywódczą, okazały mu zaufanie. Nie oznacza to jednak bezkrytycznego stosunku do jego zdolności lub bezgranicznego zaufania niezależnie od podejmowanych przez niego działań. Lider musi dążyć do podnoszenia swojej wiarygodności i dbać o to, by rzeczywiście prowadzić organizację we właściwym kierunku.
Pracownicy, którymi lider będzie zarządzał, dopiero go poznają. Być może lubili poprzedniego lidera, a może nie. Tak czy inaczej, podążali w wyznaczonym przez niego kierunku. Nowy lider będzie musiał zarówno przekonać ich, że akceptuje dotychczasowy kurs organizacji, jak i zdobyć wiarygodność oraz zabiegać o to, by członkowie organizacji poszli za jego przywództwem. Żeby ugruntować i wzmocnić swoją pozycję (treść „zaproszenia”) w organizacji, lider powinien położyć nacisk na pięć ról przywódczych.
Pierwszoplanowe role przywódcze: - lider opiekun,
- lider godny zaufania,
- lider ufający,
- lider rozwijający,
- lider wspierający.
Drugoplanowe role przywódcze: - lider wychowujący,
- lider pracujący.
Kiedy należy zmienić rolę ?
Istnieją trzy czynniki, które mogą nakłonić lidera do zmiany rozłożenia akcentów w odgrywaniu pięciu ról pierwszoplanowych: (1) pracownicy zaczynają się rozglądać za nowymi wyzwaniami lub nowe okoliczności wymagają od lidera zmiany kierunku, (2) postępy zaczynają wyhamowywać lub (3) dochodzi do znacznej zmiany kontekstu organizacyjnego.
Jeżeli pracownicy zaczynają się rozglądać w poszukiwaniu nowych wyzwań lub nowe okoliczności wymagają zmiany kursu, należy rozważyć, jak dalej rozgrywać pięć ról pierwszoplanowych, jednocześnie poświęcając czas i energię na działania typowe dla lidera strategicznego można: - dzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi,
- akceptować wkład pochodzący z innych źródeł,
- wskazać ludziom granice, w ramach których działają,
- skupić uwagę wszystkich na celu, do którego dąży lider,
- pomóc innym skoncentrować się na ogólnej misji, a nie na codziennych problemach i sytuacjach kryzysowych,
- śledzić działania konkurencji,
- próbować spojrzeć na rzeczywistość z innej perspektywy.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 172-182)
- Kontekst opisywany w tym rozdziale występuje chyba najczęściej ze wszystkich. Jest to sytuacja, kiedy lider jest proszony o utrzymanie bieżącej ścieżki działania lub stanu organizacji. Kontekst ten zakłada, że wizja, misja i wartości organizacji są ustalone i że są uwzględniane w codziennej pracy. Zadanie lidera polega w tym wypadku zazwyczaj na zachowaniu bieżącej strategii, technologii, procesów biznesowych i inicjatyw. Zakłada się jednak także potrzebę ciągłego podnoszenia wydajności oraz że lider, zachowując dotychczasową ścieżkę czy stan rozwoju organizacji, będzie udoskonalał bieżącą strategię, unowocześniał technologie, w ten czy w inny sposób usprawniał procesy biznesowe oraz wprowadzał nowe inicjatywy.
Na co zwracać uwagę w pierwszej kolejności ?
Jeżeli lider otrzymuje zadanie utrzymania bieżącego kursu lub stanu rozwoju organizacji, powinien w pierwszej kolejności skupić się na tym, żeby: - utrzymać lub wzmocnić swoją wiarygodność w ramach organizacji,
- podjąć kroki zapewniające, że inni w organizacji pójdą za jego przywództwem.
Pierwszoplanowe role przywódcze
Jeżeli lider chce wykorzystać swoje przywództwo do utrzymania bieżącego kierunku rozwoju, w pierwszej kolejności powinien przekonać pracowników, że będzie kontynuować bieżący kurs organizacji, zabiegając jednocześnie o to, by darzyli go szacunkiem. Można to osiągnąć przez odegranie pięciu ról przywódczych. Te role to: - lider opiekun,
- lider ufający,
- lider wychowujący,
- lider rozwijający,
- lider wspierający.
Drugoplanowe role przywódcze: - lider godny zaufania,
- lider pracujący.
Kiedy należy zmienić rolę ?
Istnieją trzy czynniki, które mogą wpłynąć na zmianę akcentu w ramach pięciu ról pierwszoplanowych: (1) pracownicy zaczynają się rozglądać za nowymi wyzwaniami lub splot innych okoliczności może wymagać od lidera zmiany kierunku; (2) postępy zaczynają wyhamowywać; (3) dochodzi do znacznej zmiany kontekstu organizacyjnego. Jeżeli pracownicy zaczynają rozglądać się w poszukiwaniu nowych wyzwań lub splot innych okoliczności wymusza zmianę kursu, należy rozważyć, jak dalej rozgrywać pięć ról pierwszoplanowych, jednocześnie poświęcając czas i energię na działania z repertuaru lidera strategicznego. Można: - dzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi,
- akceptować wkład pochodzący z innych źródeł,
- wskazać ludziom granice, w ramach których działają,
- skupić uwagę wszystkich na celu, do którego dąży lider,
- pomóc innym skoncentrować się na ogólnej misji, a nie na codziennych problemach i sytuacjach kryzysowych,
- śledzić działania konkurencji,
- próbować spojrzeć na rzeczywistość z innej perspektywy.
Jeżeli postępy, podobnie jak dynamika organizacji, zaczynają wyhamowywać, należy rozważyć wycofanie się z ról lidera opiekuna, ufającego i lidera rozwijającego, kładąc jednocześnie większy nacisk na role lidera pracującego oraz inspirującego.
Jeżeli kontekst organizacyjny ulega poważnym zmianom, należy rozważyć wycofanie się z bieżących zachowań przywódczych na rzecz tych, które zapewniają lepsze dopasowanie do nowego kontekstu.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 151-161)
- W tym kontekście wymaga się od lidera, by poprowadził w nowym kierunku organizację, która jest w bardzo złej kondycji. (Należy zauważyć, że czasami „nowy” kierunek jest w rzeczywistości „stary”, tylko organizacja zboczyła z kursu). Może to oznaczać potrzebę całkowitej restrukturyzacji lub wymiany wadliwych elementów organizacji, np. strategii, technologii, procesów biznesowych czy inicjatyw. Może się to też wiązać z potrzebą „naprawy” pionu, który nie radzi sobie w wypełnianiu powierzonych mu zadań, lub uzdrowienia organizacji non profit, rządowej czy miejskiej, która przestała realizować stawiane jej cele.
Pierwszoplanowe role przywódcze: - lider godny zaufania,
- lider strategiczny,
- lider wspierający,
- lider pracujący.
Drugoplanowe role przywódcze: - lider opiekun,
- lider wychowujący.
Kiedy należy zmienić role ?
Na pewnym etapie gruntownej restrukturyzacji będzie można zaobserwować, że podejmowane wysiłki przynoszą skutek. Zauważysz, że spora grupa pracowników nie ma już wątpliwości co do wyznaczonego kierunku, rozumie, co musi robić, by pójść tym kursem, i zaczyna realizować cele wyznaczone im przez lidera.
W tej fazie należy nadal budować warunki potrzebne do realizacji zamierzeń przez zdjęcie akcentu z czterech ról pierwszoplanowych. Jeżeli lider dobrze odegrał rolę lidera strategicznego, wszyscy powinni już mieć jasny obraz nowego kierunku rozwoju. Jeżeli robią postępy i otrzymują niezbędne wsparcie, lider powinien móc teraz zmniejszyć intensywność ról lidera pracującego i wspierającego.
Nadal należy odgrywać rolę lidera godnego zaufania. Organizacja może robić postępy we wprowadzaniu zmian, ale czasem są one nietrwale. Lider musi dbać o zaufanie pracowników, na wypadek gdyby znów musiał podejmować niepopularne decyzje. Ponieważ jednak pracownicy nie tylko rozumieją już nowy strategiczny kierunek działań, ale także odnoszą pierwsze sukcesy, lider może wykorzystać ich zdolności, np. wchodząc w rolę lidera ufającego, i powierzać im większą odpowiedzialność za wprowadzane zmiany. W związku z tym może także zaakcentować rolę lidera rozwijającego i wykorzystać realizowane działania do stworzenia wyjątkowych możliwości rozwojowych. Idąc dalej, uwypuklenie roli lidera wychowującego pozwoli odnieść się do emocjonalnych i psychologicznych efektów ubocznych wprowadzanych zmian. Wreszcie jeżeli pracowników zaczyna już męczyć wprowadzanie zmian w organizacji, lider może wykorzystać rolę lidera inspirującego, aby przypomnieć im, dlaczego muszą pracować tak ciężko i jakie korzyści przyniesie sukces.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 133-142)
- Kontekst przedstawiony w niniejszym rozdziale jest jednym z najczęściej występujących: jest to sytuacja, w której lider ma poprowadzić organizację w nowym, lepszym kierunku, a członkowie organizacji są niechętni zmianom. Może to dotyczyć przyjęcia nowej strategii, wprowadzenia innej technologii oraz planowania lub wdrażania nowych procesów i przedsięwzięć biznesowych.
Na co zwracać uwagę w pierwszej kolejności
Próbując zmienić kurs w dotychczas dobrze radzącej sobie organizacji, na-
leży w pierwszej kolejności skoncentrować działania przywódcze na trzech
celach: - stworzenie zwartej i zrozumiałej wizji nowego kursu organizacji (być może została ci ona już przekazana),
- przedstawianie tej wizji w organizacji,
- sprawienie, by wszyscy zaczęli podążać w nowym kierunku.
Pierwszoplanowe role przywódcze:
Aby zmienić kurs organizacji i utrzymać poparcie pracowników, należy postępować według zachowań typowych dla czterech ról są to: - lider godny zaufania,
- lider strategiczny,
- lider wspierający,
- lider pracujący.
Drugoplanowe role przywódcze: - lider wychowujący,
- lider rozwijający.
Kiedy należy zmienić rolę ?
Istnieją dwa przypadki, w których lider musi rozważyć zmianę rozkładu akcentów w ramach czterech ról pierwszoplanowych. Po pierwsze, gdy znacznie osłabnie opór pracowników.
Po drugie, w sytuacji kiedy lider zaczyna robić znaczne postępy w realizacji swoich zamierzeń. Daje się to zauważyć, gdy lider zaczyna osiągać swoje cele krótkoterminowe (należy pamiętać o miernikach przyjętych przy opracowywaniu roli lidera pracującego), a pracownicy coraz lepiej rozumieją swoje obowiązki. Jeżeli opór nie ustaje, trzeba nadal kłaść nacisk na role lidera godnego zaufania oraz strategicznego. Działania typowe dla tych ról mogą pomóc liderowi zdobyć zaufanie podwładnych i uświadomić im słuszność proponowanych zmian, co w konsekwencji sprawi, że zaczną podążać za liderem. Ponadto należy nadal odgrywać rolę lidera wspierającego, aby zapewnić pracownikom potrzebne wsparcie.
Po osiągnięciu wystarczających postępów można wycofać się z roli lidera pracującego, uwypuklając rolę lidera opiekuna. Należy się na niej skupić, aby j podkreślić, w jakim stopniu zmiana kierunku wynika z naturalnej ewolucji organizacji, a w jakim łączy się z dotychczasowymi sukcesami organizacji i pozwala wszystkim wejść na drogę wiodącą ku równie świetlanej przyszłości. Pomaga to na włączenie wprowadzanych przez lidera zmian w dotychczasowy sposób pracy (status quo) organizacji.
Mając szeroki zakres obowiązków, można dostrzec, że w niektórych obszarach zachodzi postęp, a w innych nie; niektóre obszary są trudne, a inne nie.
W takim wypadku każdy obszar należy traktować indywidualnie, adekwatnie o odpowiadającego mu kontekstu.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 116-125)
- Model przywództwa kontekstowego ma pomóc liderom rozpoznać kontekst, w ramach którego pracują, reagować na niego i go kształtować. Postępując w taki sposób, liderowi będzie łatwiej;
- utrzymać bieżący kurs oraz, pomóc organizacji wykorzystać dotychczasowe sukcesy i realizować jej propozycję wartości,
- rzucić wyzwanie obowiązującemu status quo i zainicjować konieczne zmiany w kulturze całej organizacji,
- rozpoznać najważniejsze zmiany w organizacji, branży, rynku, społeczeństwie i pomóc firmie odpowiednio je wykorzystać,
- skoncentrować uwagę organizacji i jej pracowników na kluczowej strategii, pomagając w przygotowaniu jej skutecznej realizacji.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 28)
- Model przywództwa kontekstowego zwraca uwagę na znaczenie:
- radzenia sobie z panującym niepokojem, aby zagwarantować, że działania menedżerów są podejmowane w najlepszym interesie pracowników i organizacji,
- koncentracji na tym, co musi zostać zrobione,
- zrozumienia, w jaki sposób należy to zrobić, pamiętając, że dla lidera samo zrozumienie tego, co musi zostać zrobione, jest niewystarczające.
Żeby sobie poradzić z owym niepokojem oraz poprawnie ocenić, co i w jaki sposób ma być zrobione — co może być trudne w tak złożonym środowisku — lider musi odpowiednio skoncentrować się na tym co ważne w danym kontekście.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 30-31)
- W opisywanym kontekście zadanie lidera polega na poprowadzeniu organizacji w nowym kierunku z punktu, w którym organizacja dobrze funkcjonuje, a jej członkowie są otwarci na wprowadzanie zmian. Może to oznaczać przyjęcie nowej strategii lub modelu biznesowego, wprowadzenie innej technologii czy też opracowanie lub wdrożenie nowych procesów biznesowych i inicjatyw. Należy zdać sobie sprawę, że nawet w organizacji, która jest otwarta na zmiany, można napotkać opór. Kiedy pojawiają się zmiany, zawsze będzie im towarzyszyła dezaprobata. Warto jednak podkreślić, że w tym kontekście opór jest zazwyczaj związany z tym Jak będą wprowadzane zmiany, a nie czy w ogóle powinny się pojawić. W takim wypadku pracownicy będą nieco oporni, ale i wystarczająco otwarci na zmiany.
Jeżeli lider ma poprowadzić organizację w nowym kierunku, kiedy jej pracownicy są otwarci na zmiany, w pierwszej kolejności musi się dowiedzieć, czy dostrzegają potrzebę zmian. Czasami na początku pojawia się ona w wąskim gronie pracowników. Może się pojawić podczas rozmowy przy lunchu lub po godzinach, kiedy pracownicy, kiwając potakująco głowami, zgadzają się, że owszem, istnieje lepszy sposób wykonywania prac - i jeżeli dokładnie nie zbada się, co nim jest, można utracić pozycję.
Współpracując z członkami tego grona, jak i działając poprzez nich, na początku lider powinien: - zaangażować ich w pomoc przy wytyczeniu nowego kierunku działań,
- więcej mówić o szansach związanych z nowym kierunkiem i o niebezpieczeństwach utrzymywania dotychczasowego kursu,pomimo że doprowadził on do obecnego rozkwitu.
Pierwszoplanowe role przywódcze: - lider opiekun,
- lider ufający,
- lider strategiczny,
- lider wspierający.
Drugoplanowe role przywódcze: - lider godny zaufania,
- lider wychowujący,
- lider rozwijający.
Kiedy należy zmienić rolę ?
Osiągnąwszy już spore postępy na rzecz zmiany kierunku działań organizacji, kiedy pracownicy realizują swoje cele i wszyscy, ogólnie rzecz biorąc, podążają właściwym kursem, można pomyśleć o zmianie proporcji w odgrywaniu poszczególnych ról przywódczych. Przy tym zabiegu zalecamy rozważenie następujących działań: - wycofać się z ról lidera strategicznego i lidera wspierającego (jeżeli powstały już sieci wsparcia),
- wejść w role liderów: wychowującego, rozwijającego i inspirującego.
(Simerson B., Venn M. 2010, s. 95-104)
- Zarządzanie wiedzą(ZW) odbywa się w konkretnych warunkach, które tworzą tzw, kontekst ZW.
Kontekst ZW organizacji może być analizowany analogicznie do kontekstu zarządzania zasobami ludzkimi. Ogół czynników wpływających na ZW w organizacji można więc pogrupować na środowisko wewnętrzne organizacji, bliższe i dalsze otoczenie organizacji. Otoczenie wewnętrzne ZW tworzą systemy realizacji takich funkcji przedsiębiorstwa jak: produkcyjnej/usługowej, logistycznej, marketingowej, informacyjnej, finansowej i personalnej. Na kontekst wewnętrzny ZW popatrzeć można jeszcze w innej płaszczyźnie - podstawowych zasobów organizacji tj. kapitału ludzkiego, wiedzy skodyfikowanej, zasobów finansowych i rzeczowych, wiedzy ugruntowanej.(...)Z otoczenia organizacji istotny wpływa na ZW wywierają interesariusze ulokowani w otoczeniu bliższym oraz warunki otoczenia dalszego natury technicznej, ekonomicznej, demograficznej, społeczno-kulturowej, prawnej i ekologicznej.
(Mikuła B. 2006, s. 132-134)
- Kulturowy kontekst organizowania oznacza historycznie uformowane sieci procesów organizacyjnych i społecznych.
(Kostera M. 1996, s. 91)
- Zjawisko jest to główna idea, zdarzenie, incydent, na który zorientowane są działania i interakcje osób badanych.
Kontekst jest to specyficzny zestaw własności odnoszący się bezpośrednio do danego zjawiska, tj. miejsce i przestrzeń oraz czas zdarzeń składających się na dane zjaiwsko.
Kontekst dotyczy zatem najbardziej bezpośrednich warunków występowania zjawiska.
(Konecki K. 2000, s. 49)
- Kiedy projektujemy plakat reklamowy czy gazetkę, jesteśmy w stanie w miarę dokładnie określić ich żywotność; W przypadku firmy takiego komfortu już nie mamy. Mało tego — konstruując wizerunek przedsiębiorstwa musimy pamiętać, że jego emblematy (logo, logotyp) będą funkcjonować na rynku przez kolejne dekady, a ich odbiór w kontekście upływającego czasu z pewnością się zmieni. Innymi słowy, musimy brać pod uwagę czasowy kontekst odbioru logotypu.
(Tkaczyk P. 2011, s. 125)
- Kontekst to każda informacja, która może być wykorzystana do scharakteryzowania sytuacji jednostki. Tą jednostką jest osoba, miejsce lub obiekt, który jest uważany za relewantny dla interakcji pomiędzy użytkownikiem, a aplikacją, włączając w to nich samych.
(Łopusiewicz B. (red.) 2004, s. 347)
- Phatak i Habib wymieniają dwa konteksty, które wpływają na negocjacje ponad granicami: kontekst otoczenia i kontekst bezpośredni. Kontekst otoczenia obejmuje "siły występujące w otoczeniu, które są niezależne od którejkolwiek ze stron" i mają wpływ na negocjacje. Kontekst bezpośredni "obejmuje czynniki zależne od negocjatorów i niektóre środki kontroli".
(Lewicki R. 2005, s. 286-287)