Przeglądaj katalog alfabetyczny według autorów, tytułów lub słów kluczowych. Kliknij odpowiedni przycisk poniżej, a następnie wybierz pierwszą literę nazwiska, tytułu czy słowa kluczowego.
(cytat, str. 178) "Zaliczenie studiów wymaga uzyskania zaliczeń wszystkich skłądowych modułów, przeprowadzonych zazwyczaj w formie prezentacji i obrony prac przygotowanych w zespołach 4-6 osobowych oraz egzaminu w postaci testowej. Zakres prac zlecanych przez prowadzącego opracowany jest na podstawie koncepcji projektów autorstwa poszczególnych zespołów. Tematyka projektów stanowi samodzielny wybór uczestników i związana jest najczęściej z pracą zawodową któregoś z członków zespołu."
(cytat, str. 176) "Zawód project managera może w perspektywie najblizszych lat stać się jedną z najbardziej poszukiwanych profesji. Znajomość podstawowych zasad zarządzania projektami wymagana jest nie tylko od pracowników o profilu menedżerskim, lecz również inżynierów , informatyków, finansistów, pracowników administracji oraz handlowców i specjalistów w zakresie marketingu."
(cytat, str. 184) Projekty kończą się niepowodzeniem zwłaszcza wtedy, gdy są źle zarządzane. Ogromne znaczenie ma osoba menedżera projektu. Musi to być ktoś, kto wie, na czym polega zarządzanie projektem- to sprawa zupełnie oczywista. Przede wszystkim jednak projekt benchmarkingu należy powierzyć komuś, kto zarazem utożsamia się z badanym procesem.
(cytat, str. 18 - 19) Zarządzanie projektem nie służy bezpośrednio rozwiązywaniu problemów postawionych przed projektem, ale zarządzaniu procesem rozwiązywania tych problemów i obejmuje zadania: - instytucjonalne: wybór modelu organizacji, określenie składu zespołu, ustalenie miejsca w hierarchii przedsiębiorstwa, zdefiniowanie ośrodka podejmującego decyzje - funkcjonalne: ustalenie i skoordynowanie celów i zadań projektu, planowanie sterowanie oraz kontrolę zasobów finansowych i personalnych projektu i postępu prac - instrumentalne: ustalenie technik realizacji oraz technik planowania i kontroli.
Słowa kluczowe:zarządzanie projektami Komentarze i źródła pierwotne: P.F.Drucker, Innovation and Entrepreneurship.Practice&Principles, Harper-Row, Nowy Jork 1985, s.223
(parafraza, str. 177 - 181) 1. Zarządzanie zakresem i zmianą w projektach tradycyjnych Zespół projektowy powinien dążyć do realizacji dokładnie tego, co jest planowane w danym czasie i w granicach określonego budżetu, jednak zleceniodawcy nie zawsze są zgodni, co jest wynikiem stałej komunikacji i negocjacji. Zmiany często są korzystne i zespół projektowy powinien je uwzględniać w planach. System kontroli zmian powinien być formalnym udokumentowanym procesem, określającym co i w jaki sposób powinno być zmieniony oraz kto jest upoważniony do przeprowadzenia zmiany. Kontrola zmian powoduje identyfikację, ocenę i zarządzanie zmianami przez cały cykl życia projektu. Wyróżnia się trzy główne cele kontroli zmian: zapewnienie, że wprowadzone zmiany będą korzystne; określenie, czy zdarzyła się jakaś zmiana; zarządzanie aktualnymi zmianami. 2. Zarządzanie zakresem i zmianą w projektach adaptacyjnych Ma zastosowanie, gdy cel projektu jest znany, ale nie są jasno określone sposoby jego osiągnięcia. Etapy pracy można przedstawić następujące: -Zakres wersji (zakres pracy, warunki satysfakcji) -Plan cyklu -Budowa cyklu (harmonogram prac i jego realizacji) -Punkt kontrolny klienta(zleceniodawcy)-badanie zgodności pracy z oczekiwaniami -Przegląd rezultatów wersji (określenie czy kryteria sukcesu projektu zostały spełnione) W trakcie realizacji projektu jego zakres podlega zmianom, co wiąże się z wyciąganiem wniosków z zakończonych cykli. 3. Zarządzanie zakresem i zmianą w projektach ekstremalnych Projekt ekstremalny charakteryzują szybkie tempo, wysoka zmienność i wysoki poziom niepewności. Krytycznym czynnikiem sukcesu projektu ekstremalnego jest czas trwania przedsięwzięcia. Nie jest określony cel ani rozwiązania, a w trakcie realizacji projektu mogą okazać się niezbędne zmiana kierunku działań lub nawet zrezygnowanie z projektu. Zarządzanie ekstremalne polega na realizacji czterech następujących etapów: 1. Inicjacja (definicja zakresu projektu) 2. Spekulacja (domysły na podstawie posiadanych informacji, celem wybranie jednej lub kilku możliwości i skoncentrowanie na nich działań 3. Inkubacji (wykonanie planu rozwiniętego podczas spekulacji) 4. Przegląd (tu następuje decyzja o kontynuacji lub porzuceniu projektu).
(cytat, str. 177) W sytuacji jasno sprecyzowanych celów oraz jednoznacznie określonych sposobów osiągania tych celów plany są tworzone przed przystąpieniem do realizacji projektu, co pozwala na wykorzystanie tradycyjnego zarządzania projektami. W przypadku jasno sprecyzowanych celów, a braku jednoznacznie określonych sposobów osiągnięcia tych celów plany są tworzone w częściach, po rozpoczęciu projektu. Wiąże się to z wykorzystaniem adaptacyjnej struktury projektu. Kiedy zarówno cele, jak i sposoby ich osiągnięcia nie są określone, projekty nie są realizowane wg konkretnego planu. Wymusza to stosowanie ekstremalnego zarządzanie projektami.
(cytat, str. 103 - 104) Zarządzanie projektem współfinansowanym z UE różni się od pozostałych projektów takimi elementami, jak: - otoczenie prawne, - stopień formalizacji, - udział administracji rządowej i samorządowej w procesie pozyskiwania dofinansowania, - centralizacja podejmowanych decyzji, - różnorodność form i zasad finansowania, - różnorodność instytucjonalnych form zarządzania projektem, - nierówność traktowania podmiotów starających się o dofinansowanie, - system kontroli i monitoringu projektów, - zróżnicowanie pomocy strukturalnej w zależności od położenia geograficznego projektodawcy, - preferowanie określonych sektorów gospodarki, typów beneficjentów i kosztów kwalifikowanych do wsparcia.
(cytat, str. 104) Z punktu widzenia Komisji Europejskiej, która udziela pomocy finansowej i reprezentuje interesy podatników Unii Europejskiej, można ocenić, że projekt zakończy się sukcesem, jeśli spełni on następujące kryteria, do których zalicza się: - odpowiedniość (ang. relevence) - zgodność celów projektu i programu z potrzebami, priorytetami i problemami społeczno-gospodarczymi regionu i obszaru, na którym był realizowany. - efektywność (ang. efficiency) porównanie i ocena efektów projektu i programu w stosunku do nakładów (zwłaszcza finansowych). Efektywność obrazuje stosunek między produktami, rezultatami i/lub oddziaływaniem, a wkładem, rozumianym jako zasoby finansowe, użyte do ich osiągnięcia. W metodyce PCM jest to miara stosunku kosztów przeprowadzonych działań do osiągniętych rezultatów ilościowych i jakościowych. Sprawdza, czy rezultat został osiągnięty najniższym możliwym kosztów. Aby ocenić efektywność wsparcia należy porównać alternatywne drogi dojścia do tych samych rezultatów. - skuteczność (ang. effectiveness) - skuteczność realizacji celów przez program. Ocenia się ją porównując to co zostało zrobione z tym, co było pierwotnie zaplanowane, np. rzeczywiste i planowane produkty, rezultaty i/lub oddziaływanie. - oddziaływanie (ang. impact) - konsekwencje dla bezpośrednich adresatów po zakończeniu ich udziału w projekcie lub po ukończeniu danej inwestycji, a także pośrednie konsekwencje dla innych adresatów, którzy skorzystali lub stracili w wyniku realizacji projektu. - trwałość projektu (ang. sustainability) - projekt określa się jako trwały, jeżeli możliwe będzie pokrycie kosztów utrzymania inwestycji po ustaniu zewnętrznego zasilania finansowego i jeżeli jego efekty będą widoczne w długim okresie.
(cytat, str. 107 - 108) Autor zidentyfikował i zweryfikował pozytywnie podczas badań kilka zależności. Pierwsza dotyczy doświadczenia i im wyższe doświadczenie tym w opinii beneficjentów wyższa gwarancja sukcesu projektu. Druga zależność związana jest z wielkością projektu mierzoną jego budżetem w złotówkach. Im większy budżet projektu tym większe wymagania co do kwalifikacji i doświadczenia jakie musi spełniać oferent w zakresie zarządzania projek- tem w formie Inżyniera Kontraktu. Kolejna obserwacja wskazywała na zależność wielkości projektu od płci kierownika projektu. W praktyce duże i średnie projekty zdominowane były przez mężczyzn. Kobiety w funkcji kierownika projektu występowały w badanych projektach tylko kilku krotnie. Drugim w kolejności czynnikiem determinującym sukces projektu było zapewnienie sprawnego finansowania projektu, w tym pozyskanie dotacji z Unii Europejskiej, budżetu państwa, kredytu i zapewnienie środków własnych. Taki montaż finansów spowodował, iż stosunkowo duża liczba projektów (około 35) miała problemy z zapewnieniem wymaganego finansowania. Podczas wywiadów beneficjenci w tym zakresie uznali, iż najtrudniejszym elementem było pozyskanie promesy kredytowej lub umowy kredytowej z bankiem. Dodatkową trudność dla beneficjentów samorządowych było zrozumienie ograniczeń prawnych przy tworzeniu montażu środków finansowych pochodzących z dotacji unijnej oraz dotacji celowej z budżetu państwa. Trzecią grupę zidentyfikowanych czynników sukcesu stanowiła znajomość obowiązujących przepisów prawa związanych z charakterem projektu. Najczęściej wymienianymi obszarami zagrożeń prawnych przez beneficjentów była niewystarczająca znajomość Prawa Zamówień Publicznych i Prawa Budowlanego oraz przepisów związanych z wytycznymi Unii Europejskiej i budżetu państwa. Interpretacja pojęcia sukcesu w tym obszarze związana była raczej z uniknięciem porażek w związku z koniecznością zwrotu otrzymanej dotacji w całości lub części. Jedną z kluczowych przyczyn owych zwrotów mogły być według beneficjentów błędy wynikające z nieprawidłowego stosowania obowiązujących przepisów prawa polskiego i „unijnego. Wszyscy z badanych beneficjentów byli świadomi konieczności stosowania prawa oraz skutków jego nieprawidłowego stosowania. Czwartą grupę czynników sukcesu stanowiła spójność i prawidłowość dokumentacji aplikacyjnej, technicznej i przetargowej. W przypadku badanych projektów o charakterze inwestycyjnym ten aspekt obserwacji i wywiadu był wyraźnie akcentowany przez beneficjentów z samorządów terytorialnych i uczelni wyższych. Wynikało to z pozytywnych, jak i negatywnych doświadczeń beneficjentów z realizacji projektów inwestycyjnych o charakterze liniowym, kubaturowym i wyposażeniowym. Najczęstszym negatywnym skutkiem błędów pojawiających się w dokumentach w projekcie była konieczność rozszerzenia zakresu zamówienia, co wiązało się z podniesieniem wynagrodzenia dla wykonawcy robót budowlanych i dostawcy wyposażenia. Jeden z badanych beneficjentów podsumował to zjawisko następująco: „wspólny segregator dokumentów aplikacyjnych nie stanowi gwarancji spójności i prawidłowości tych dokumentów. Zdecydowana większość badanych beneficjentów potwierdzała występowanie takiej sytuacji.
(parafraza, str. 77) Proces zarządzania projektami składa się z następujących faz: inicjacji, planowania, realizacji, kontroli oraz zamknięcia projektu wraz z rozliczeniem.
Słowa kluczowe:zarządzanie projektami Komentarze i źródła pierwotne: Maslow A., Motywacja i osobowość, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa, 1990, s. 12.
(cytat, str. 310) Zarządzanie projektami stanowi zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w odniesieniu do realizowanych w projekcie działań, umożliwiających spełnienie wymagań danego projektu.
(cytat, str. 127) Zarządzanie projektami może być rozumiane dwojako. 1.Dziedzina wiedzy teoretycznej i praktycznej, która znajduje zastosowanie w zarządaniu projektami. 2.Zbiór umiejętności kierowniczych niezbednych do skutecznej i efektywnej realizacji projektu.
(cytat, str. 128) W funkcjonalnym podejściu do zarządzania projektami umieszcza się następujące aspekty cząstkowe: - prace przygotowawcze w sensie planowania projektu, - sterowanie projektem i kontrolę realizacji, - ustalanie oraz przekazywanie idei i wyników.
(cytat, str. 130) Potencjalne korzyści wynikające z efektywnego zarządzania projektem innowacyjnym mogabyć nastepujące: - określenie funkcjonalnych odpowiedzialności za wszystkie operacje i działania, - minimalizacja potrzeb ciągłej kontroli i raportowania, - określenie metod optymalizacyjnych i symulacyjnych, - pomiar odchyleń wielkości rzeczywistych od wielkości planowanych, - eliminacja problemów napotykanych w trakcie realizacji działań projektu.
(cytat, str. 139) Oprogramowanie Dekker TRAKKER oferuje wiele ulepszonych funkcji, takich jak podwyższona integracja z oprogramowaniem Oracle oraz Serwerem SQL w celu zapewnienia kompletnej kontroli.
Słowa kluczowe:zarządzanie projektami Komentarze i źródła pierwotne: K. Karcz, Z.Kędzior, Postawy konsumentów wobec produktów krajowych i zagranicznych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1999, s. 26
(cytat, str. 21) W Polsce do najbardziej rozpowszechnionych standardów zarządzania projektowego należą: -PMBOK ® -PRINCE -ICB IPMA -Project Cycle Management(PCM)- zarządzanie cyklem projektów
(cytat, str. 27) Koordynacja działań to proces integrowania działań. To proces planowania, umiejscowiania w czasie i kontrolowania poszczególnych czynności w trakcie realizowania projektu w celu osiągnięcia wyznaczonych zadań.
(parafraza, str. 123) Na etapie projektowania należy odpowiedzieć na zasadnicze pytania dotyczące: Celu monitoringu Zespołu monitoringu Metody monitoringu Przedmiotu monitoringu